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Comment éviter le Pilot Purgatory lors de la transition vers la Fabrication 4.0 (Manufacturing 4.0) ?

07-12-2021

 

La pandémie de COVID-19 a entraîné un changement inattendu de culture et d'état d'esprit chez de nombreux fabricants, l'un d'entre eux étant le regain d'ambition pour ce que nous aimons appeler les projets M4.0 (Manufacturing 4.0). D'après le Manufacturing Leadership Council, "la pandémie a rendu les fabricants extrêmement conscients de la nécessité de poursuivre leur chemin sur la voie de la M4.0", et de nombreux fabricants prévoient que "les récents changements dans leur culture d'entreprise seront permanents". La croissance innovante que l'industrie manufacturière a connue grâce à deux années de pandémie et à l'Industrie 4.0 peut paraître 'sexy', mais les écueils et les projets partis en fumée sont tout l'inverse. Les McKinsey et autres consultants de ce monde lancent des mises en garde contre le 'Pilot Purgatory', c'est-à-dire la phase où un pilote fraîchement lancé n'a pas tout à fait atteint l'enfer, mais se retrouve néanmoins au placard, dans une sorte de purgatoire, où il attend que son destin soit scellé.

 

Les projets de modeste envergure sont presque toujours gagnants au début, mais les choses se compliquent dès que l'on tente de développer ces mini-projets. Ce qui est testé dans une petite communauté se heurte rapidement à des obstacles inattendus une fois déployé à plus grande échelle. Dans de nombreux cas, le groupe pilote enthousiaste se heurte à un manque de dynamisme lorsque le projet M4.0 est étendu au niveau de l'organisation.

 

Dans le cadre du Rethink Summit, qui a récemment été organisé en marge du Manufacturing Leadership Council, Kevin Willemse, expert dans le domaine de la mise en œuvre de programmes pilotes réussis dans les secteurs de la fabrication, de la haute technologie et d'autres secteurs industriels verticaux, a évoqué le risque de Pilot Purgatory que prennent de nombreuses organisations lorsqu'elles lancent des projets M4.0. Industrialfairs Monthly va vous résumer tout cela à travers 4 pièges à éviter et les 4 conclusions à en tirer.

 

Absence d'alignement sur les objectifs réels → Application de la stratégie

 

Piège à éviter n° 1 : De nombreux fabricants risquent de se retrouver dans le Pilot Purgatory parce qu'ils n'ont pas commencé avec des objectifs stratégiques concrets en tête ou parce qu'ils n'ont pas sollicité l'engagement de la direction. Ces projets pilotes sont alors davantage considérés comme des expériences visant à prouver leur utilité, mais pour lesquelles aucun résultat, objectif ou score mesurable n'a jamais été convenu au préalable. Les dirigeants sont intéressés par des programmes et des objectifs stratégiques plus généraux, pour lesquels il doit y avoir un consensus sur le fait que ce projet fait partie d'un ensemble plus vaste. Dans de nombreux cas, dans le cadre de la M4.0, l'objectif est d'améliorer l'OEE dans tous les processus de production, de raccourcir les délais de commercialisation, d'optimiser les chaînes d'approvisionnement, de travailler de manière centrée sur le client ou de combiner plusieurs de ces avantages.

 

Conclusion à en tirer n° 1 : Pour savoir ce qui sera considéré comme un succès, il faut définir à l'avance ce que sont au juste les paramètres du succès. Et ceux-ci seront différents pour chaque entreprise, et pourront même parfois être différents au sein de chaque département, et certainement différents selon la portée de la transformation technologique que vous entreprenez. Quelle que soit la nature de ce succès, sachez qu'il ne s'agit pas seulement d'une adoption généralisée et de manifestations de soulagement du genre : "Ouf, rien n'a été cassé, et le matériel/logiciel ne s'est pas planté !". Au contraire, un programme pilote technologique solide est lié aux objectifs stratégiques de l'entreprise – et non à une simple liste de contrôle fonctionnelle. Vous savez que votre organisation est alignée sur ses objectifs et préparée à la réussite lorsque 1) tous les dirigeants sont impliqués et ont des objectifs clairs et explicites et 2) vous disposez d'une feuille de route détaillée et d'une matrice d'attribution des responsabilités pour le développement à long terme.

 

Projet pas prévu pour un déploiement réussi → Concevoir pour l'échelle, pas pour l'échec.

 

Piège à éviter n° 2 : Votre projet pilote passera certainement un certain temps dans le Pilot Purgatory si vous n'avez pas prévu de réussir dès le départ. Si vous ne vous attendez pas à la réussite, cela signifie que vous n'êtes pas non plus préparé aux changements que la réussite exige pour pouvoir en bénéficier immédiatement. Les initiateurs sont confrontés à une montagne de questions et de décisions auxquelles ils ne sont pas préparés une fois arrivé le moment de la mise en œuvre à plus grande échelle. Il s'agit de projets sans vision de ce qui va suivre, sans savoir qui sera l'équipe de mise en œuvre, ni s'il y a un groupe de travail suffisant, ni d'où proviendront les ressources ou le budget alloués au projet à grande échelle, ni comment mesurer les points de référence ou définir des ICP pour le projet. Très souvent, ces projets pilotes ne tiennent même pas compte des exigences en matière de gestion du changement ou de la formation qui doit aller de pair avec le déploiement. Si l'opinion de chacun est "Ça marche ! Et maintenant, que fait-on ?", le projet pilote risque de s'éteindre.

 

 

Conclusion à en tirer n° 2 : Concevez le projet pilote en ayant à l'esprit une vision de la réussite (en d'autres termes : passage à l'échelle supérieure + préparation). Ne le planifiez pas et ne le concevez pas dans l'intention de rester à une échelle modeste ou comme une 'impasse'. Vous ne vous contentez pas d'espérer que le pilote sera un succès – vous le prévoyez et préparez donc les ressources, le capital et les opérations pour le passage à l'échelle supérieure prévu. Posez des questions et prenez des décisions orientées vers une mise en œuvre complète et une finalisation à grande échelle. Quelles équipes devront participer au programme pilote ? Quels processus devront être révisés ou rationalisés pour pouvoir être intégrés au nouveau programme ? Qui sera chargé de déployer le programme pilote dans chaque département concerné ? Et, surtout, comment saurons-nous si cela fonctionne (en définissant des scores de référence pour les résultats du programme pilote qui indiquent clairement si le programme fonctionne ou non, ou si le programme doit être ajusté en cours de route ou pendant sa mise en œuvre) ?

 

Trop d'attention portée aux fonctionnalités → Utiliser une technologie générique éprouvée

 

Piège à éviter n° 3 : De nombreux projets pilotes M4.0 finissent dans le Pilot Purgatory en raison d'une vision trop étroite des fonctionnalités techniques nécessaires pour répondre à leurs besoins spécifiques. Bien qu'il y ait certainement une place pour cette perspective, elle peut, si elle n'est pas maîtrisée, faire obstacle à de véritables progrès et au passage à une échelle supérieure. Le fait est que les solutions existantes dans les domaines de l'IA, de l'IdO et du matériel et des logiciels qui y sont liés sont, dans de nombreux cas, déjà disponibles et ont déjà prouvé leur maturité fonctionnelle dans d'autres entreprises. Ne passez donc pas de temps à développer vos propres équipements, votre propre matériel ou vos propres logiciels, et ne vous engagez pas dans des projets ayant la prétention d'être une 'licorne' ; utilisez plutôt – là où cela est possible – les meilleurs composants de leur catégorie, qui ont déjà fait leurs preuves et qui sont à votre disposition, afin de mettre rapidement en place votre projet pilote (en sachant que celui-ci pourra évoluer), plutôt que de vous retrouver coincé avec des conceptions et du matériel réalisés sur mesure qui seront obsolètes le jour même de leur déploiement. Les logiciels qui nécessitent une mise à niveau technique supplémentaire, qui exigent une maintenance excessive ou qui ne peuvent pas évoluer en même temps que votre entreprise vous mettront en retard. Bien entendu, cela signifie également que certains flux de l'organisation doivent changer radicalement pour atteindre le stade ultime de l'évolutivité. À défaut, cela vous coûtera plus cher à long terme et paralysera vos objectifs de transformation.

 

 

Conclusion à en tirer n° 3 : Investissez suffisamment de temps pour vérifier que la technologie disponible est adaptée à l'objectif visé et que votre partenaire de mise en œuvre a une bonne expérience en matière d'intégrations M4.0. Les fonctionnalités de toute technologie peuvent (et doivent) être constamment mises à niveau et perfectionnées, et ce avec l'équipe adéquate. L'intégrateur veillera également à ce que cela se fasse avec le moins de perturbations et d'aversion possible. Ne vous concentrez donc pas uniquement sur les possibilités techniques, mais plutôt sur la manière dont le projet pilote M4.0 devrait contribuer à la valeur ajoutée et aux objectifs stratégiques. C'est aussi l'occasion idéale de faire des recherches, d'établir de nouveaux contacts et de nouer des relations avec des pairs du secteur, des partenaires technologiques et des groupes de réflexion M4.0 similaires qui vous aideront à orienter votre projet grâce à leurs compétences.

 

Erreurs culturelles → Niveler le terrain de jeu de la nature humaine

 

Piège à éviter n° 4 : Les membres de votre organisation éprouvent toujours instinctivement une aversion pour le changement, car celui-ci peut perturber les tâches quotidiennes, les responsabilités, et parfois même les aspirations professionnelles. Faites donc attention à la manière dont vous présentez le changement et la formation (concernant les processus, la technologie ou les tâches/résultats et les mesures) pour obtenir les résultats les plus précis. Méfiez-vous de l'effet Hawthorne ; les personnes modifieront en effet leur comportement si elles remarquent que leurs réactions sont observées et si elles se doutent que quelque chose va changer. Cela se produit lors d'enquêtes, d'essais cliniques et dans votre programme pilote technologique. Si le projet pilote est promu de manière trop informelle ou restreinte, ou s'il est trop explicite en ce qui concerne la collecte de commentaires, le soutien au projet pilote risque d'être trop faible. Dans ce cas, vous serez confronté à des critiques négatives et à une mauvaise adoption par votre équipe parce que vous n'avez pas communiqué les bonnes attentes, ou que vous n'avez pas laissé vos utilisateurs essayer le projet pilote de manière spontanée. Cependant, l'inverse se produit également : les résultats des tests sont injustement gonflés de manière à devenir positifs parce que des parties prenantes et des ambassadeurs très investis sont déterminés à ce que le pilote soit une réussite. La principale leçon à tirer de ce point est qu'il faut trouver un équilibre subtil entre la compréhension des objectifs et de l'intention du projet pilote, l'appréciation de l'effet que le projet pilote peut avoir sur les personnes qui en ont la charge ou qui sont concernées par celui-ci, et la communication prudente mais limpide de la progression, des résultats et des prochaines étapes envisagées.

 

 

Conclusion à en tirer n° 4 : Pour surmonter ce problème, il faut entrer sur le terrain des processus culturels, sociaux et psychologiques. Plus concrètement, veillez à ce que votre projet soit le plus neutre possible : au lieu de lui donner le nom de 'pilote' – un terme qui peut le faire passer pour un projet sans grandes conséquences – donnez-lui un nom plus percutant, tel que 'Solution 1'. Faites en sorte que l'on ait l'impression qu'il s'agit d'un exercice à long terme, et que cela va mener à un but bien précis – il y a une durabilité non négociable à ces changements, mais vous voulez quand même l'aide de votre équipe pour que le changement puisse se faire de la meilleure façon possible. Assurez-vous aussi d'avoir des défenseurs et des messages forts en dehors de l'équipe pilote pour créer un effet de bouche à oreille efficace quant à vos niveaux d'adoption. N'ayez pas peur des discussions délicates (la M4.0 et la perte/création d'emplois pour les collaborateurs restent p. ex. des points peu agréables à aborder) et prévoyez des séances de retour d'information et de contribution proactives dans votre programme pilote.

 

Le fait que votre projet puisse se retrouver dans le Pilot Purgatory est un risque tout à fait réel, mais il ne s'agit pas nécessairement du coup de grâce. Avec les modes opératoires et les paramètres adéquats, des changements majeurs peuvent être acceptés avec succès dans l'ensemble de l'organisation, avec des résultats durables à la clé. Pour éviter cela, de nombreux partenaires disposent de méthodes défensives et de stratégies offensives en cas de déploiement plus important. Ce point fera lui aussi l'objet d'un examen plus approfondi dans l'une de nos prochaines lettres d'information.

 

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