Koen Verhaert, CEO van Verhaert Masters in Innovation, neemt me mee naar één van de vergaderzalen in de gebouwen te Kruibeke. “Let me guess, zwart?”, vraagt hij in zijn strak pak. “Puur”, antwoord ik. Let’s get down to business want straks heeft Verhaert voor het eerst in 2 jaar een BBQ met zijn 220 medewerkers. Op 9 september jongstleden gaf hij nog een keynote op onze maaktechnologiebeurs Machineering2021, nu spreken we elkaar onder 4 ogen bij een espresso.

De 49e jarige CEO, zoon van oprichter Paul Verhaert, kan je nauwelijks tweede generatie noemen. Verhaert Space, het oorspronkelijke engineeringbedrijf dat zich steeds meer specialiseerde in aerospace kwam in 2006 in handen van de Britse groep Qinetic. Met een team van oorspronkelijk 10 medewerkers ging Verhaert verder. 16 jaar later is ‘de meester in innovatie’ goed voor een omzet van 35 miljoen euro met 220 innovatiespecialisten uit verschillende disciplines en een portfolio van meer dan 500 gerealiseerde trajecten.

“We zijn een innovatiefabriek voor start-ups, middelgrote en grote bedrijven. Dat kan gaan van pure productinnovatie tot digitale en strategische innovaties. De klanten zijn heel divers, maar we klasseren ze gemakshalve in ruimtevaart, life sciences, fast moving consumer goods (food & beverage) en de klassieke industrie. We vertrekken altijd vanuit het product, de waardepropositie en de customer experience“, verduidelijkt Koen de missie van Verhaert even.

“Innovatie heeft altijd een technologische, een zakelijke én een menselijke component. Uiteraard is een innovatief product enkel waardevol als het de eindklant fundamenteel raakt, anders is het zakelijk gezien een verloren investering. Indien we van een blanco blad beginnen, starten we met een analyse van de markt: we moeten begrijpen wat er bij de klanten leeft en zo de valuedrivers ontdekken. Vervolgens gaan we onderzoeken wat dan het ideale, nieuwe eerste generatieproduct wordt en dat wordt het moment waarop nieuwe technologieën aan de orde komen.”

‘Klanten komen via verschillende paden en met verschillende ambities bij ons terecht’
“In de meeste gevallen zijn dit klanten die belangrijke producten hebben, die aan het einde van de businesscyclus zitten en die nieuwe proposities zoeken. Of het betreft bedrijven die gewoon willen innoveren, maar daar intern de tijd, mensen en expertise niet voor hebben en zich vastrijden. De meeste mensen beschouwen een innovatietraject als een horizontaal lineair proces op een tijdlijn. Dat is geenszins het geval. Wij ontwikkelen een multidisciplinaire methodiek waarbij wij gelijktijdig schakelen met expertises, die wij uit arsenaal aan inzichten selecteren”, schetst Verhaert.

“Uiteraard komen er ook klanten bij ons terecht die al een paar jaar met iets bezig zijn, die wat trajectfouten maakten, die intern de cadans en discipline intern verloren om verder te gaan of die vasthielden aan een invalshoek die op een doodlopend straatje uitliep. Als derde partij is het voor ons gemakkelijker om de recente marktinformatie objectiever te interpreteren en tegelijkertijd ook om via onze methodiek en toolboxen een ritme op te dringen, zodat de voeling met het project niet verwatert. Waar vroeger klanten aanklopten met een soort ‘zwarte doosproject’, zien we nu dat ze in een co-developmenttraject willen werken, waarbij wij onze methodiek bij hen implementeren en zodoende de interne processen ook efficiënter laten werken. Op dat moment maken we een team met de nodige experten van Verhaert, gecombineerd met relevante medewerkers van bij de klant.

“Innovatie moet je qua mensen, aanpak en expertise indelen in verschillende prioriteitentypes. Je hebt innovatie in de kern (core), waar intern heel veel kennis en expertise voor nodig is en de nodige prioriteit aan besteed wordt. In tweede instantie heb je innovatie van nieuwe en doorbraakproducten (adjacencies). Dit zijn momenteel geen kernproducten en zijn dus aanvullende strategische opportuniteiten die de core kunnen versterken of later tot een coreproduct kunnen uitgroeien. De biertappen die we voor AB Inbev ontwikkeld hebben, zijn strategisch van belang om hun positie in de markt te verstevigen, maar de corebusiness is en blijft het brouwen van bestaande en nieuwe bieren. Als biotechbedrijf Fujirebio een labo-automatisatie-instrument maakt voor hun eigen testen, dan is dat uiteraard om klanten die met hun testen werken te verankeren. De innovatie, die Renson (zie ook ons interview met Paul Renson eerder dit jaar, nvdr) doorvoerde met IoT-geconnecteerde CO2-meters, was ook adjacent. We hebben dit concept samen met Renson opgetuigd. Het spannende aan adjacent is dat het niet core is, maar wel als hefboom voor die core kan fungeren. Vroeger deden bedrijven acquisities om nieuwe markten of producten aan te boren. Via co-creatie leren we bedrijven zelf intern strategisch te innoveren”, stelt Verhaert.

‘Als het klikt met de klant en hun ambities, dan zijn we soms in voor de heel lange termijn’

“Co-creatie is een kwestie van heel veel vertrouwen: het moet vooral klikken met de mensen waarmee we gaan co-creëren. In het begin is het wat snuffelen en testen. Bovendien kan een samenwerking uiteraard kort of lang zijn. Maar zodra het vertrouwen opgebouwd is en er geloof is in onze methodiek, zijn we vertrokken voor een boeiende reis naar ‘that sweet spot’. Het gelijkwaardigheidsprincipe is hier van primordiaal belang. Iedereen in het samengesteld team heeft evenveel zeggenschap om het gouden idee naar voor te brengen. Meestal wordt interne innovatie beperkt, omdat bedrijven gebonden zijn door hiërarchie, verborgen agenda’s, verouderde inzichten, afdelingen die slecht communiceren of een gebrek aan een multidisciplinaire aanpak. We moeten beseffen dat innovatietrajecten ook de menselijke verhoudingen beroert. Digitaliseringstrajecten stellen soms functies en competenties in vraag en dat kan bedreigend overkomen. Onze rol is dan ook die van mentor en de klant te duiden op het afgesproken target, namelijk customer centric innoveren. Technologische teams uit R&D, engineering en productie moeten plots heel sterk gaan communiceren met businessteams uit sales en marketing. We halen eventuele spanningen en we connecteren de individuen omdat het streven naar waardepropositie voor de eindgebruiker het objectieve en collectieve doel vormt”, stelt Verhaert.
Over adjacencies geïsoleerd en agiel ontwikkelen en vloeken in de kerk

Adjacencies worden geïsoleerd uitgebouwd om conflicten te vermijden en er wordt doelgericht gewerkt aan een minimum viable product (MVP)

“Dit is een lean start-upprincipe dat vereist dat je een eerste generatieproduct maakt, dat misschien nog ver van je ultieme droom verwijderd is, maar dat al aantoont dat je hiermee voeten aan de grond hebt. Met dit product ga je vervolgens stelselmatig leren en worden er nog betere 2e en 3egeneratieproducten ontwikkeld. We doen dit bewust. Stel dat dit gebeurt in een omgeving waar mensen enkel en alleen met de core bezig zijn, dan worden al die straffe ideeën een beetje als vloeken in de kerk beschouwd. Coreproducten zijn de mature cashcows, waarmee je niet zomaar gaat freewheelen en experimenteren. Bij IoT-oplossingen is het essentieel dat je dingen gaat ontwikkelen zonder na te denken over restricties in de core IT-omgeving. We maken ons in die fase niet druk over hoe we dat in de bestaande configuratie gaan upscalen. Dat is een probleem dat we pas later aanpakken. Eerst ontwikkelen we een eerste generatieproduct, waarmee we het enthousiasme van de klant testen.”

220 mensen in 9 verschillende competentielabo’s

“Om op deze manier alle facetten van innovatie - van concept tot verkoop - te faciliteren, moeten we over heel diverse technologische en businessgerelateerde competenties beschikken. Daarom zitten onze teams in 9 verschillende labo’s, vertrekkende van AI, design, behavioural change, fysica, mobile & cloud, mechanical engineering,... aangevuld met projectteams. Rond ieder project kiezen we een projectleider die een team samenstelt uit de verschillende vereiste labo’s om het traject multidisciplinair te runnen. Met een dergelijk(e) team en positie groeien wij uiteraard buiten de Benelux-grenzen. Meer dan de helft van onze activiteiten zitten over Europa verspreid. Daarom zitten we in Utrecht en Aveiro en beschikken we over hubs in Nivelles (labo), Kortrijk, Kruibeke (labo), Gent en Antwerpen. Die hubs dienen ook om al deze teamleden snel en efficiënt te laten samenkomen overal in het land. Verder doen wij stelselmatig overnames om ons portfolio met nieuwe en vereiste competenties verder uit te bouwen”, schetst Verhaert.

‘Digitale meetings missen kritische interactie’

“Mensen aantrekken en houden vraagt een systematische inspanning. We hebben 3 mensen die daar permanent mee bezig zijn. We zitten in een overbevraagde markt naar technisch opgeleide mensen. Typisch aan onze medewerkers is dat wij technisch-creatieve mensen aantrekken, die graag open vraagstukken oplossen. Op zich is dat enorm boeiend en leerrijk, want meestal zijn technische jobs creatief weinig uitdagend en repetitief. De projecten die wij nu lopend hebben in adjacencies, zijn zo innovatief en gedroomd voor dergelijke profielen de creatieve sky the limit vormen. We zien dat de war on talent als een zwaard dat aan twee kanten snijdt. Waar we zelf de uitdaging hebben om waardevol talent aan te trekken, zien we dat de meeste bedrijven die nog willen innoveren ofwel zwaar in talent moeten investeren, ofwel dit gaan uitbesteden aan partijen zoals wij. Dus eigenlijk voedt de war on talent ook een beetje ons bedrijfsmodel.
Tijdens de COVID-19-periode was het niet altijd evident om alle teams en hun klanten via digitale tools te laten communiceren. Anno 2020 staken enkele opdrachtgevers initieel de opdrachten in de koelkast maar als snel werden de trajecten terug opgenomen, weliswaar digitaal. De design-, project-en businessreviews enzovoort werden door onze mensen verder digitaal tussen de experts en klanten besproken. Typisch aan digitale meetings is dat ze gebaseerd zijn op presentaties van iemand, waarbij de presentator de lead neemt en heel sturend is, terwijl de toehoorder eigenlijk te weinig mogelijkheden krijgt om kritische vragen te stellen. Voor dergelijke projecten zijn dus fysische interacties enorm cruciaal. We zijn blij dat we terug kunnen samenkomen met onze mensen, want mocht dit te lang duren dan vrees ik dat heel wat medewerkers de band met elkaar en het bedrijf gingen verliezen”, concludeert Verhaert.

Verhaert 2030: de niet-dromer die de meest gedurfde dromen realiseert

“Met een intrinsieke motivatie ten aanzien van innovatie is het niet per se mijn ambitie om de grootste te zijn. Dat is de resultante. Als marktleider zit onze uitdaging eerder in het steeds heruitvinden van onszelf om in een snel veranderende wereld steeds succesvoller en sneller te innoveren. ‘Innovation for a better world’ als het ware. Als je weet dat momenteel in de wereldwijde innovatiemarkt er eigenlijk maar 1 op de 3 innovatieprojecten tot een geslaagd einde worden gebracht, dan is dat toch wel een frustrerende score. Dat betekent an sich dat ook bij onze mensen 2/3e van hun innovatieve energie als ‘waste of human capital’ kan beschouwd worden. Deze uitdaging wordt nog moeilijker als je weet dat innovatie steeds complexer wordt.
Structureel zijn er een aantal fouten aan de basis, zoals een manco aan multidisciplinariteit of een gebrek aan usercentricity waar de sector dringend moet in investeren. Rekening houdend met alles wat op ons afkomt qua klimaatuitdagingen, sociale urgenties en geopolitieke veranderingen zal onze capaciteit om succesvol te innoveren immers cruciaal worden.”

De onverwachte vraag of hij een dromer is, doet Koen even aarzelen. Hij ziet het eerder omgekeerd en beschouwt zichzelf eerder als een synthetisch denker, die visies snel kan bepalen en ontleden om ze aan de realiteit te toetsen. “Mijn omgeving ziet me - terecht of onterecht - als een visionair leider aangezien ik een beeld van een doel schep en de nodige tools aanreik om die gedurfde droom te realiseren.”

Verhaert lacht even als ik hem vraag welke band hem beroert. “Vraag me alles, maar niet welke muziek mijn hart sneller doet slaan. Enkel Wim Mertens, de godfather van de minimalistische muziek, kan bij mij een gevoelige snaar raken.” Koen is gepassioneerd door kunst, theater, dans en design en zeilen. Laatstgenoemde activiteit – alleen of met naasten – vormt de enige manier waardoor de CEO echt stopt met synthetisch denken en kan ontsnappen. “Het niet kunnen zeilen terwijl je het hard nodig had, dat heb ik echt gemist tijdens de lockdown. Gelukkig kon ik toen mezelf kwijt in schilderen abstracte kunst.”