In dit vierde en laatste deel van het feuilleton Exponential Shift of Manufacturing nemen we het laatst ontbrekende puzzelstuk voor een onderliggende disruptie van productiebedrijfsmodellen onder de loep. We vatten voor u nog even samen wat voorafging. Wie de vorige delen van deze reeks doornam, is al ingewijd in hoe zakenmodellen evolueren van waardevangst naar waardecreatie. Nieuwe technologie en digitalisering, nieuwe types klanten en dito productcriteria geven aanleiding tot supersnelle disrupties van de oude bedrijfsmodellen. De slotgrachten die de gevestigde industriële grootmachten tegen concurrenten groeven, eroderen nu door kleinere nieuwkomers. Dankzij een creatieve en technologische voorsprong kunnen zij sneller en goedkoper de klant steeds meer betrekken in productdesign. Bovendien genereren zij terugkerende inkomsten door extra slimme functies en toegevoegde waarde in hun producten te integreren.
In deze laatste aflevering maken we een analyse van de nieuwe definitie, die de waardeketen van een productiebedrijf krijgt. COVID-19 fungeerde alleen maar als een trendversneller voor de onderliggende ontbinding van de verouderde waardeketens. Digitale technologieën maken de afstand tussen producent en klant steeds korter en beperken het aantal tussenpersonen. Traditionele producenten staan een paar stappen weg van de eindklant. Hun goederen worden afgenomen door invoerders, die vaak via lokale groothandels bevoorraden. Die groothandels houden de artikelen in stock en zijn gespecialiseerd in het snel beleveren van de retailer, die op zijn beurt de eindklant bedient. De nieuwe digitale klant wil de touwtjes in eigen handen hebben als hij op de bestelknop klikt.
Die disconnectie tussen fabrikant en klant kan niet meer goedgepraat worden door een verdeler, die het stockeren en het verdelen van een product als zakenmodel hanteert. De ‘middleman’ zal een verantwoorde waarde moeten creëren door de eindklant sneller en beter te helpen en te informeren, productconfiguraties aan te bieden, de tijd tussen prototype en product te verkorten of door van build-to-stock naar build-to-order (pre-order) over te schakelen.
Start-ups zoals Warby Parker hebben het goed begrepen en snel geïmplementeerd. Luxottica Group beheerste anno 2010 meer dan 80 % van de merkbrillenmarkt. De groep had zowel in de productie, de distributie, de retail en de verzekering overal een vinger in de pap. Het bedrijf paste maar liefst factor x 20 toe van de productiekost ex fabriek tot prijs op de toonbank. Neil Blumental van Warby Parker citeerde onverbloemd : “We were tired of radically overpaying for eyeglasses. It didn’t make sense to us that a pair should cost as much or more as an iPhone; glasses were invented more than 800 years ago and don’t contain rare minerals or state-of-the-art technology.”
Warby Parker houdt het design van alle monturen in huis, bestelt onderdelen bij de montuurfabrikanten en assembleert verder zelf alle onderdelen, die de klant via het online-configuratiemodel kiest. De consument kan tot 5 modellen samenstellen en die ook 5 dagen gratis testen, zonder tussenkomst van ook maar één opticien of winkel. Winkels, voorraden en personeel kosten nu eenmaal veel geld en vormen een cashverspilling voor veel producten.
Consumenten zijn betrokken en geëngageerd bij de productie en desnoods investeren ze mee (crowdfunding). Steeds meer start-ups gaan dure desginhorloges, smartphones en andere electronica vervaardigen op basis van unieke ontwerpen en personaliseren die. Voor de financiering kloppen ze aan bij een geëngageerd publiek in plaats van bij de bank. Grotere spelers kunnen inpikken door de tijd tussen het idee en de commercialisatie te verkorten. In China noemen ze dit Shenzen Su of Shenzen-snelheid. Het tempo waaraan Aziaten een idee zoals het net in de VS gelanceerde Solo Wheel in verschillende versies op de markt brachten, is gewoon hyperbolisch.
Build-to-stock moet dus plaatsmaken voor build-to-order. De meeste producenten houden bij het uittekenen van hun waardeketen rekening met de voorraden, die bij iedere leverancier en verdeler moeten kunnen aangemaakt worden voor over te gaan tot effectieve productie. Pas later volgt de marketing van het product. Steeds meer micromerken marketen hun artikel lang voor de productie via pre-ordering. Klanten kiezen het gewenste design, betalen een voorschot, krijgen een geschatte leveringstermijn en wachten geduldig tot het hebbeding plots op de deurmat geleverd wordt.
Een voorbeeld van een snelgroeiende unicorn is Xiaomi. Het merk bestookt de klant online quasi wekelijks met nieuwe gepersonaliseerde productmodellen en met pre-order flashsales. Het conglomeraat haalt enorme hoeveelheden bestellingen binnen, vooraleer het zelf begint met onderdelen te bestellen of het grote voorraden moet aanleggen. Gevestigde spelers, bijvoorbeeld Sony, commercialiseren geregeld nieuwe beperkte series en upgrades via pre-orderacties.
Om het met de woorden van Lei Yin, mede oprichter van Xiaomi te zeggen : “Competition used to be a marathon; you only needed to know how to run. Now the game is an Ironman triathlon. To compete, a company must offer great hardware, software, and Internet services.”
Wat we finaal uit dit feuilleton Exponential Shift of Manufacturing mogen onthouden, is dat het productielandschap volledig hertekend wordt ‘as we speak’. Waarde schuilt in veel gevallen niet meer in het product zelf, eerder in de extra services en ervaringen die eraan worden gekoppeld (from object to experience/solution).
Nieuwe producten, nieuwe maaktechnologie en dito consumenten leiden tot een waardeketen, waarin waarde tegen een veel lagere kost dan vroeger moet worden gecreëerd. Producenten worden geconfronteerd met dure en complexe beslissingen over waar en hoe ze gaan investeren om extra waarde te vinden. Ieder maakbedrijf dat zich realiseert wat onderhuids woekert, moet alvast de 4 volgende zaken op een rijtje zetten:
