Voor ik het goed besef, plaatst Stefaan Lauwers, CEO van het 109 jaar jonge Harelbeekse Vyncke, een dampende espresso op de hoge tafel, die oordeelkundig tussen het dartsboard en de kickertafel staat opgesteld. We’re in the game, without any further to do… op het speelterrein van de ‘Vynckeneers’.

Vyncke NV (Clean Energy Technology) is een 100 % familiebedrijf, actief in het wereldwijd ontwikkelen, bouwen en onderhouden van biomassacentrales . Met ondertussen 360 ‘Vynckeneers’, 9 vestigingen en 30 realisaties in 2021 is de familiale holding goed voor 120M€  omzet.

De onderneming is het gespecialiseerd in de ontwikkeling en bouw van ‘waste-to-energy solutions’, of concreet gezegd het opwekken van energie voor klanten via de combustie van hun gegenereerde, niet recycleerbare afval-/reststroom. Die stroom kan zowel uit vaste partikels (hout, zaden, vezels, pitten,…) bestaan, maar evengoed liquide of in gasvorm zijn.

Lauwers geeft onmiddellijk de aanzet tot een boeiend gesprek zonder dat er eigenlijk nood is aan vraagstelling. De Master of Science in elektromechanica is immers verrassend goed voorbereid. Stefaan geeft al van het begin mee dat de tactiek en spelregels momenteel heel dynamisch zijn. “Projecten voor klanten onderhandeld voor de pandemie zijn uiteindelijk allemaal succesvol gerealiseerd. Maar los van de reorganisatie van de taskforce en de planning was het vooral alert blijven voor de staal-en componentenprijzen, die je niet zomaar volledig aan de klant kunt doorrekenen. We voeren dan ook een constante evenwichtsoefening uit tussen onze workshops in Tsjechië en China om de assemblage, de toeleveringsketen en het transport te optimaliseren. Beide fabrieken beschikken over dezelfde competenties en expertise, maar je moet beseffen dat onze kerncomponenten voor een typische energyplant slechts 15 procent van de volledige installatie (verbrandingsrooster, fuelvoedingssysteem,...) uitmaken. 85 procent van de bouw van zo’n centrale bestaat uit onderdelen, zoals leidingen, filters, ventilatoren, staalbouw en dergelijke, die uit onze toeleveringsketen komen. Het is evident dat we voor Europese projecten op de Tsjechische aanvoer rekenen en voor de Aziatische markt een beroep doen op China.”

“Combineer een mondiaal groeiende vraag naar energiecentrales met stijgende materialenprijzen, ontwrichte toeleveringsketens en personeel dat minder mobiel inzetbaar is en je verslikt je al gauw in je espresso als je niet bij de les blijft.”

Welcome to ‘the boilerroom’: build, operate and maintain

Het businessmodel van Vyncke past perfect in de marktactualiteit, waar omgaan met schaarse grondstoffen, duurzaam energie- en afvalbeheer meer dan ooit de prioriteit geworden is. Nochtans begint het verhaal van de onderneming meer dan een eeuw geleden, toen men zich toelegde op het onderhoud en de reparatie van toen nog geriveteerde stoomboilers uit de lokale textiel- en vlasindustrie. Tijdens de oliecrisis kelderde de vraag naar boilers met klassieke brandstoffen als gas en olie. Daarom zocht globetrotter Dirk Vyncke (3^e generatie) al vrij snel samen met de klant naar methodes om op basis van andere betaalbare en beschikbare brandstoffen energie (stoom, hitte en elektriciteit) op te wekken. Hier ontstond het ‘initiële waste-to-energy-model’ dat Dirk op eigen houtje tot in alle uithoeken van de wereld ging promoten.

Vervolgens verfijnden Peter en Dieter (4^e generatie) de missie van de groep. “Deze bestaat er nu vooral in dé referentiespeler te zijn, ongeacht in welk continent er wordt gebouwd. Deze opdracht houdt verder in dat je een installatie die meestal meer dan 30 jaar meegaat, ook zo lang optimaal helpt functioneren. Als je op dat vlak eveneens de referentie wil zijn, moet je evolueren naar een ambitieus businessmodel met mensen en technologie die exploitatie, onderhoud, herstellingen en monitoring mondiaal kunnen aanbieden (V-care). Vyncke bouwt tussen de 20 à 30 installaties per jaar, variërend in functie van de omvang en complexiteit van de bestelde opdrachten. Aangezien onze teams en ressources niet oneindig zijn, bepalen het aantal kleine projecten (1.000-en uren) en grote projecten (20.000 uren) hoeveel centrales we per jaar kunnen neerpoten. Met andere woorden, een project kan variëren van 1 miljoen tot 40 miljoen euro. Ongeacht de samenstelling en de aantallen (en de omzet) zien we de bestellingeninstroom jaar na jaar met rond de 8 à 10 procent aandikken.”

The Smart(er) Plan(t)

Om energie-installaties mondiaal te helpen exploiteren, onderhouden en te monitoren, groeit uiteraard de nood aan digitale en geconnecteerde services.

“Dat vereist hoofdzakelijk dat je na de bouw onmiddellijk over een goed plan beschikt om vanaf de opstart verschillende datasets gestructureerd te verzamelen, zodat je meteen preventief kan tussenkomen en te grote interventies en menselijke fouten kan vermijden.”

Met meer dan 1.000 mondiaal verspreide installaties in onze portefeuille en een jaarlijkse aangroei van minstens 20 nieuwe centrales, is de uitrol van een performante, digitale strategie essentieel. “Daar we onze klanten nu bijna compleet ontzorgen wordt snel gedacht dat we evolueren naar een Energy as a Service-provider“, stelt Lauwers. “Wanneer we ons echter enkel op die manier zouden positioneren, ebt de aandacht naar onze missie als Energy Solutions Provider weg en laat ons net daarin excelleren. De groep heeft nu al energieleveranciers zoals Engie en Veolia als klant. Typisch aan een energycontractor is dat hij in opdracht van een klant zelf investeert in een energieplant. Wanneer je dit doet, moet je enerzijds over voldoende middelen beschikken om voor je klanten het project te financieren, anderzijds over voldoende kritische massa aan draaiende installaties in een regio beschikken om daar de operations services optimaal aan te bieden. Aan de basis ligt het feit dat de klant niet wakker wil liggen van de werking van een installatie, ongeacht of hij die nu zelf voorschiet of inhuurt. Dat is logisch ook, want die klant heeft meestal een afval- en/of energieprobleem en dat behoort niet tot zijn kerncompetenties . In essentie liggen hier dan ook onze opportuniteiten, namelijk  bouwen, exploiteren en onderhouden.”

“Als je zoveel installaties geconnecteerd kan monitoren en een arsenaal aan data kan opbouwen en gebruiken, creëer je zo’n enorme concurrentiële voorsprong dat zelfs de energycontractor steeds meer vraagt dat wij deze diensten overnemen.”

Onder de noemer ‘Smart Plant’ zitten alle mogelijke oplossingen, apss en services om datacaptatie en -interpretatie te doen. De datacaptatie gaat over de kleur, temperatuur en vorm van een vlam tot samenstelling van de brandstoffensamenstelling , de druk, de snelheid, de viscositeit met o.a. sensoren en visiesystemen.

“Een digitale tweeling uitbouwen stelt ons in staat om data te structureren, algoritmes te draaien en simulaties te maken om bestaande en nieuwe centrales nog efficiënter te gaan exploiteren en monitoren. Vergelijk ons echter niet met bijvoorbeeld Atlas Copco dat duizenden identieke machines optimaal kan vergelijken en exploiteren. In ons geval is iedere centrale qua ontwikkeling, brandstof, toepassing en locatie vrij uniek.”

Het wordt stilaan duidelijk dat Lauwers het niet enkel en alleen over die data als competitieve driver heeft, maar wel eerder over de combinatie van die data-gedreven inzichten met de unieke proceskennis van verbrandingstechniek voor verschillende soorten materialen.

“Wij hebben beslist om zelf op zoek te gaan naar cloudoplossingen en data-analyseprogrammatuur om die dan in laatste instantie deels via externe partners te app-iseren. De voorstellen voor bepaalde digitale oplossingen zijn als feedback afkomstig uit verschillende van onze afdelingen, maar kunnen ook cross-industrie opgepikt worden. Intern tellen we een Technology Team, waar zowel mensen met softwarekennis als proceskennis samen aan nieuwe oplossingen werken.”

Ook typisch en herkenbaar bij Vyncke is dat die digitalisering alle departementen, zoals engineering, automatisering, assemblage tot zelfs customer-service en dienst na verkoop, met elkaar in dialoog brengt. De grootste vereiste op dat vlak vormt communicatie en het definiëren van een doel voor de organisatie (moving target). De ‘Vynckeneers’ zijn ervan overtuigd dat ze continu moeten zorgen dat ze de komende decennia de beste performer blijven en niemand het gras voor hun voeten wegmaait.

Lauwers vervolgt : “We zijn niet bang voor de disruptie van onze activiteit an sich, dus is er geen noodzaak om ons bedrijfsmodel 180 graden te hertekenen. Niemand komt plots morgen met een nieuwe app, die stoom produceert of onze volledige mix aan procesexpertise en services kan vervangen. Echter moeten we wel zorgen dat onze digital services ons bestaande en toekomstige bedrijfsmodel futureproof houden.”

“We zijn al decennia lang de ‘duurzame partner‘, we vergaten het gewoon te claimen”

Het volledige sustainability-verhaal is vandaag de dag een hot topic. “Het bouwen van dit type installaties, met nog andere en meer complexe materialen en soorten technologie, en een uitgebreid pakket aan extra services is volledig in harmonie met hoe de industrie en energie in de toekomst hertekend worden. Het is bijna hilarisch dat we door de aard van onze kernactiviteit al bijna dertig jaar bedrijven leren omgaan met grondstoffen, afval en energie. Ook de manier waar de organisatie met zijn meer dan 300 ‘Vynckeneers’ omgaat, is van duurzame aard. We hebben het gewoon altijd vergeten te claimen.”

Lauwers, architect Vyncke 2030: ‘Keep on driving’ the Vynckeneers and his motorbike

In oktober van dit jaar kreeg Lauwers de missie om het familiebedrijf te leiden. Peter en Dieter Vyncke  beslisten zelf dat het tijd was om het schip te verlaten en zich meer met de bredere uitbouw van de familiale belangen bezig te houden en verder te bouwen aan een familie van bedrijven. Lauwers maakt reeds 8 jaar deel uit van het uitgetekende toekomstplan van de onderneming: “Het is dan ook geen revolutie, maar een evolutie.”

Voor zijn intrede was hij zelf al 20 jaar klant van Vyncke, toen hij voor Unilin respectievelijk de site in Wielsbeke en die in het Franse Bazeilles voor zijn rekening nam. Eerst als Hoofd Maintenance, later als plantmanager en Operations Director van alle plaatfabrieken. Dit maakte dat alle aanwezige Vyncke-installaties nog weinig geheimen voor hem hadden. In 2013 werd Stefaan CTO bij Vyncke, om in 2017 COO te worden en dit jaar finaal door te groeien tot CEO. Het feit dat Lauwers een volbloed technieker is met een hoog maintenance-en operationsgehalte, helpt hem om als de architect van Vynckes toekomstige servicestrategie te fungeren. Het is vooral een hulp om de noden van de maintenance-operator bij de eindklant te identificeren. Daarenboven stamt hij af uit een familiaal metaalbewerkingsbedrijf (Lauwers NV).

“Medewerkers uit engineering, productie en sales appreciëren het feit dat ik snel mee ben in hun verhaal. Mijn rol is om met alle teams de verwachtingen van onze klanten in alle facetten in te vullen. Hierbij is het geven van heel wat persoonlijke autonomie, een hoge graad van samenwerking en het delen van inzichten cruciaal. Kansen geven aan jong geweld is belangrijk om ze te blijven uitdagen.”

De prille 50’er wordt zowel nostalgisch als vrolijk als we praten over The Scabs en The Wolfbanes die hij in eigen persoon mocht rondvoeren als student begin jaren 90. De fervente Studio Brussel-fan zweert jaarlijkse trouw aan de Werchterse festivalweides en sleutelt graag aan oude BMW-motoren. Hijzelf is een seriële BMW RT-rijder, waarmee hij samen met zijn echtgenote al menige Europese bergen en dalen doorkruiste. Benieuwd of we hem in de toekomst als spreker tijdens onze Expert Classes van onze beurzen mogen verwelkomen?