Koen Verhaert, le CEO de Verhaert, m'emmène dans l'une des salles de réunion situées dans les bâtiments de Kruibeke. "Laissez-moi deviner... Noir ?", me demande-t-il dans son costume parfaitement coupé. J’acquiesce. "Allons, mettons-nous au boulot !", ajoute-t-il, car il doit partir dans peu de temps pour participer à un barbecue avec ses 220 employés – chose qu'il n'avait plus faite depuis maintenant deux ans. Le 9 septembre, il avait été le principal conférencier à notre salon technologique Machineering 2021, et aujourd'hui, nous dégustons un expresso ensemble, entre les quatre murs de son entreprise.

Le CEO âgé de 49 ans, fils du fondateur de l'entreprise, peut difficilement être assimilé à la deuxième génération. En 2006, la société d'ingénierie d'origine qui s'était de plus en plus spécialisée dans le domaine aérospatial, Verhaert Space, est passée aux mains du groupe britannique Qinetic. Fort d'une équipe qui comptait à l'origine 10 employés, Koen Verhaert a ensuite poursuivi le développement de l'entreprise. 16 ans plus tard, ce champion de l'innovation réalise un chiffre d'affaires de 35 millions d'euros, compte 220 spécialistes de l'innovation issus de diverses disciplines et affiche un palmarès de plus de 500 projets réalisés.

Koen explique brièvement la mission de Verhaert : "Nous sommes une usine d'innovation pour les jeunes pousses comme pour les PME et les grandes entreprises. Cela peut aller de l'innovation de produit classique aux innovations numériques et stratégiques. Nos clients sont très divers, mais pour des raisons de commodité, nous les classons dans les catégories suivantes : aérospatiale, sciences de la vie, biens de grande consommation (aliments et boissons) et industrie traditionnelle. Nous partons toujours du produit, de la proposition de valeur et de l'expérience client."

"L'innovation comporte toujours une composante technologique, une composante commerciale et une composante humaine. Un produit innovant n'a bien entendu de valeur que s'il a un véritable impact sur le client final, sans quoi il s'agit d'un investissement inutile sur le plan commercial. Si nous partons d'une feuille blanche, nous commençons par analyser le marché, comprendre ce qui se passe avec les clients, et ainsi découvrir ce qui peut générer de la valeur. Nous nous mettons ensuite à chercher quel sera le produit idéal de première génération, et c'est généralement à ce moment-là que les nouvelles technologies entrent en jeu."

Les clients viennent à nous par des voies différentes, et avec toutes sortes d'ambitions

"Dans la plupart des cas, il s'agit de clients dont les produits importants sont en fin de cycle et qui recherchent de nouvelles propositions, ou d'entreprises qui veulent simplement innover mais qui n'ont pas le temps, le personnel et le savoir-faire nécessaires pour le faire en interne et qui se retrouvent par conséquent bloquées. La plupart des gens considèrent les projets d'innovation comme des processus linéaires horizontaux sur une ligne de temps. Ce n'est pourtant pas du tout le cas. Nous développons une méthodologie multidisciplinaire, au sein de laquelle nous passons simultanément d'un savoir-faire à un autre, que nous sélectionnons parmi tout un arsenal de connaissances."

"Bien entendu, les clients viennent également nous voir lorsqu'ils travaillent sur un projet depuis plusieurs années, qu'ils ont commis des erreurs, qu'ils ont perdu le rythme et la discipline internes nécessaires pour aller de l'avant ou qu'ils s'en tiennent à une approche qui les conduit dans une impasse. En tant que tierce partie, il nous est plus facile d'interpréter les informations récentes du marché de manière plus objective, et en même temps, via notre méthodologie et nos boîtes à outils, d'imposer un rythme et une discipline afin que la motivation pour le projet ne soit pas réduite. Alors que les clients avaient pour habitude de frapper à notre porte avec un projet de type 'boîte noire', nous constatons aujourd'hui qu'ils veulent travailler dans un cadre de codéveloppement, où nous mettons en œuvre notre méthodologie avec eux et rendons ainsi les processus internes plus efficaces. À ce stade, nous créons une équipe composée des experts nécessaires de Verhaert et des collaborateurs concernés du client lui-même."

"En termes de ressources humaines, d'approche et de savoir-faire, l'innovation doit être divisée en différents types de priorités. Premièrement, l'innovation se trouve au cœur (core) de l'entreprise, où il y a beaucoup de connaissances et de savoir-faire en interne, et la priorité nécessaire lui est donc accordée. Deuxièmement, il y a l'innovation de produits nouveaux et révolutionnaires (adjacencies). Il ne s'agit pas actuellement de produits centraux, mais d'opportunités stratégiques complémentaires susceptibles de renforcer le produit central, voire de devenir un produit central par la suite. Les tireuses à bière que nous avons développées pour AB Inbev ont une grande valeur stratégique pour renforcer la position du groupe sur le marché, mais le cœur de métier de ce dernier est le brassage des bières existantes et nouvelles. Pour la société de biotechnologie Fujirebio, la création d'un outil d'automatisation de laboratoire permettant d'effectuer ses propres tests est bien évidemment très utile pour attirer les clients qui utilisent ses tests. L'innovation que Renson (voir l'entretien que nous avons réalisé avec Paul Renson plus tôt cette année, ndlr) a mise en œuvre avec ses détecteurs de CO2 connectés (IoT) était également adjacente. Nous avons créé ce concept en collaboration avec Renson. Ce qui est passionnant avec l'adjacence, c'est qu'il ne s'agit pas d'un produit central, mais qu'elle peut vous fournir ce dernier. Dans le passé, les entreprises procédaient à des acquisitions afin d'accéder à de nouveaux marchés ou produits. Nous apprenons aux entreprises à développer une innovation stratégique interne par le biais de la cocréation."

Finding the Sweet Spot – si tout concorde avec le client et ses ambitions, il arrive que nous nous engagions dans une collaboration à long terme.

"La cocréation requiert une grande confiance, et surtout que le courant passe bien avec les personnes avec lesquelles nous allons cocréer. Au début, il faut tâter le terrain et faire plusieurs essais, et une coopération peut bien évidemment être de courte comme de longue durée. Mais une fois que la confiance s'est installée et que les gens croient en notre méthodologie, nous pouvons entamer un parcours passionnant vers 'that sweet spot'. Le principe d'égalité est d'une importance capitale dans ce contexte. Tous les membres de l'équipe réunie ont une voix égale pour faire émerger des idées géniales. L'innovation en interne est généralement limitée du fait que les entreprises sont liées par la hiérarchie, des intentions secrètes, des idées dépassées, des départements qui communiquent mal ou un manque d'approche pluridisciplinaire. Nous devons être bien conscients que les processus d'innovation affectent également les relations humaines. Les projets de numérisation remettent parfois en question les fonctions et les compétences, ce qui peut sembler inquiétant. Notre rôle dans ce contexte consiste donc à agir comme un mentor, et à mettre l'accent sur l'objectif convenu : l'innovation axée sur le client."

"Les équipes technologiques de la R&D, de la conception et de la production doivent soudainement commencer à communiquer de manière très active avec des équipes de vente et de marketing. Nous veillons donc à éliminer les tensions et à mettre en relation tous les individus concernés, car le but commun et objectif est la proposition de valeur qui est faite à l'utilisateur final."

À propos du développement d'adjacences isolées et agiles et des sacrilèges

"Les adjacences sont développées de manière isolée afin d'éviter les conflits, le but étant d'obtenir un produit minimum viable. Il s'agit d'un principe de 'lean start-up', qui exige que vous fabriquiez un produit de première génération, qui est peut-être encore loin de votre rêve le plus ambitieux, mais qui prouve déjà que vous possédez une base sur laquelle vous pouvez vous appuyer. Avec ce produit, vous apprendrez et développerez régulièrement des produits de 2^ème et 3^ème génération encore meilleurs. Nous agissons de la sorte en toute connaissance de cause. Imaginez que vous fassiez cela dans un environnement de personnes qui ne sont préoccupées que par le produit central : dans ce cas, toutes ces idées brillantes sont considérées comme de véritables sacrilèges. Les produits de base sont les vaches à lait parvenues à maturité avec lesquelles on ne peut pas se lancer en roue libre et faire des expériences comme bon nous semble."

"Lorsqu'il est question de solutions IoT, il est essentiel de commencer à développer des choses sans penser aux restrictions de l'environnement informatique central. Nous n'allons pas nous préoccuper, à ce stade, de la manière dont nous allons faire évoluer la situation dans la configuration existante. Il s'agit d'un problème que nous n'aborderons que plus tard. Nous allons d'abord développer un produit de première génération avec lequel nous testerons l'enthousiasme du client."

220 personnes dans 9 laboratoires de compétences différents

"Pour pouvoir faciliter toutes les facettes de l'innovation, de la conception à la vente, nous devons disposer de compétences technologiques et commerciales très diverses. C'est pourquoi nos équipes sont réparties dans pas moins de 9 laboratoires différents, à commencer par l'IA, la conception, le changement de comportement, la physique, les technologies mobile et cloud, le génie mécanique... complétés par des équipes de gestion de projets. Chaque projet a un chef de projet qui réunit une équipe des différents laboratoires nécessaires pour mener à bien le projet de manière multidisciplinaire. Avec une telle équipe et une telle position, nous nous développons bien sûr au-delà des frontières du Benelux. Plus de la moitié de nos activités sont déployées dans toute l'Europe. C'est pourquoi nous sommes implantés à Utrecht et Aveiro (acquisitions), avec des hubs à Nivelles (labo), Courtrai, Kruibeke (labo), Gand et Anvers."

"Ces hubs servent également à rassembler tous ces membres de l'équipe de manière rapide et efficace dans tout le pays. Nous procédons en outre régulièrement à des acquisitions pour étoffer notre portefeuille de compétences à la fois nouvelles et nécessaires."

La guerre des talents, une arme à double tranchant – les réunions numériques manquent d'interaction critique

"Attirer et garder du personnel nécessite des efforts constants. Nous avons trois personnes qui se chargent de cela sans relâche. Nous évoluons dans un marché où la demande de personnel ayant une formation technique dépasse l'offre. Ce que nos collaborateurs ont de particulier, c'est qu'ils aiment résoudre des problèmes complexes, car nous recrutons des personnes qui possèdent un bon bagage technique, mais qui savent aussi se montrer très créatives. En soi, il s'agit de défis extrêmement fascinants et instructifs, parce que les emplois techniques ne sont généralement pas très stimulants sur le plan créatif et sont plutôt répétitifs. Les projets que nous avons maintenant en cours dans les adjacences sont si innovants et passionnants que la créativité de ces employés n'a pratiquement plus aucune limite."

"Nous considérons la guerre des talents comme une arme à double tranchant. Là où nous devons nous-mêmes relever le défi consistant à attirer de précieux talents, nous constatons que la plupart des entreprises qui veulent encore innover doivent soit investir de manière considérable dans de nouveaux talents, soit confier cette mission à des partenaires comme nous. On peut donc dire que la guerre des talents alimente aussi notre modèle commercial."

"Durant la crise du coronavirus, il n'a pas toujours été facile de faire en sorte que toutes ces équipes et leurs clients puissent communiquer par le biais d'outils numériques. Dans un premier temps, certains clients ont mis leurs missions en attente en 2020. Les projets ont cependant très vite été relancés, mais cette fois sous forme numérique. Les analyses de conception, de projets, commerciales et autres ont donc fait l'objet de nombreuses discussions numériques entre les experts et les clients. Généralement, les réunions numériques sont basées sur les présentations d'une personne, au cours desquelles le présentateur prend les rênes et dirige les opérations, mais qui ne permettent en réalité pas aux participants d'avoir une interaction suffisante pour poser des questions essentielles. À ce niveau, les interactions physiques sont donc très importantes pour de tels projets."

"Nous sommes heureux de pouvoir renouer avec notre personnel, car si cela avait duré trop longtemps, je crains que de nombreux employés auraient perdu le lien qui les unit les uns aux autres et à l'entreprise."

Verhaert 2030 – L'homme qui ne rêve pas mais qui concrétise les rêves les plus audacieux

"Avec une motivation innée pour tout ce qui touche à l'innovation, je n'ai pas nécessairement l'ambition d'être le plus grand. Voilà donc le résultat. En tant que leader du marché, notre défi consiste plutôt à continuellement nous réinventer en vue d'innover de manière plus efficace et plus rapide dans un monde qui évolue à toute vitesse. L'innovation pour un monde meilleur – voilà notre devise. Si vous savez qu'actuellement, sur le marché mondial de l'innovation, seul 1 projet d'innovation sur 3 aboutit à un résultat positif, il y a de quoi ressentir une certaine frustration ! En soi, cela signifie aussi que les deux tiers de l'énergie créatrice déployée par nos collaborateurs peuvent être considérés comme un gaspillage de ressources humaines. Ce défi se complique de plus belle quand on sait que l'innovation devient de plus en plus complexe."

"Structurellement, il y a un certain nombre d'erreurs à la base de ce problème, dont un manque de multidisciplinarité, ainsi qu'un manque de focalisation sur l'utilisateur, dans lequel le secteur doit investir de toute urgence, car compte tenu de tout ce qui nous attend en termes de climat, d'urgences sociales et de changements géopolitiques, notre capacité à innover de manière efficace deviendra cruciale."

À la question inattendue visant à savoir s'il se considère comme un rêveur, Koen Verhaert hésite un instant. Il se voit en fait plutôt comme tout l'inverse – un penseur synthétique, capable de déterminer et d'analyser rapidement des visions afin de les confronter à la réalité. "À tort ou à raison, mon environnement me considère comme un leader visionnaire parce que je crée l'image d'un objectif et que je fournis les outils nécessaires à la concrétisation de ce rêve audacieux. "

Koen Verhaert sourit lorsque je lui demande quel groupe le fait vibrer. "Demandez-moi n'importe quoi, mais pas quelle musique me transporte, à part peut-être celle de Wim Mertens, le grand maître de la musique minimaliste." Koen est passionné par l'art, le théâtre, la danse, le design et la voile. Le seul moyen pour le CEO de réellement arrêter de penser de manière synthétique et de s'échapper est de naviguer seul ou avec des proches. "Le fait de ne pas pouvoir prendre le large quand j'en avais vraiment besoin m'a cruellement manqué pendant le confinement ! Mais heureusement, j'ai pu m'adonner à la pratique de la peinture et de l'art abstrait."