Auteur: Karl D’haveloose

En cette nouvelle fin d'année, alors que j'étais en train de lire avec grand intérêt les dernières nouvelles concernant l'Industrie 4.0, je suis tombé sur un article qui s'ouvrait sur une question pour le moins pertinente : "L'Industrie 4.0 n'aurait-elle pas dû résoudre ce problème depuis longtemps ?" Car oui, en effet, l'un des problèmes qui, à ce jour, n'a toujours pas été entièrement résolu et qui demeure par conséquent une source constante de préoccupation, est la prévention des temps d'arrêt basée sur les données.

J'ai ensuite poursuivi mes lectures, notamment celles de Fluke (qui, je tiens à le préciser, n'a rien payé pour que je les cite), afin d'essayer d'estimer le coût financier des temps d'arrêt, tant au niveau de chaque entreprise prise individuellement qu'à l'échelle macroéconomique. Vous trouverez donc ci-dessous quelques pistes de réflexion qui vous permettront peut-être d'avoir de nouveaux arguments solides à présenter lors de la prochaine réunion de votre conseil d'administration.

Les temps d'arrêt imprévus des machines constituent aujourd'hui l'un des risques les plus perturbateurs et les plus coûteux pour les entreprises manufacturières du monde entier. Chaque semaine, les grands acteurs américains et européens perdent en effet des sommes colossales en raison des temps d'arrêt qui nuisent à la productivité, à la rentabilité et à la résilience de la chaîne d'approvisionnement.

Les perturbations ont toujours fait partie intégrante de l'industrie manufacturière. Ce qui a changé, c'est leur ampleur, leur rapidité et leur persistance. Au cours de ces trois dernières années, 82 % des fabricants ont connu des temps d'arrêt imprévus (sources : Forbes / Accenture, 2025). Et pour les plus grandes entreprises internationales, l'impact est encore plus important, puisque les temps d'arrêt représentent désormais une perte de pas moins de 11 % de leur chiffre d'affaires (source : Siemens, 2024).

Toutes ces études dressent un bilan des coûts, sans toutefois fournir une image complète de la situation. Les temps d'arrêt ne sont plus des événements ponctuels : ils sont devenus des défis systémiques et récurrents, dont la fréquence va croissant, mettant ainsi à mal les modèles de fiabilité traditionnels. Les forces à l'origine de cette évolution sont claires : volatilité des marchés due à une situation géopolitique instable, bouleversements climatiques, fragmentation des chaînes d'approvisionnement, augmentation des coûts de la main-d'œuvre et de l'énergie, et évolution technologique constante. Chacun de ces facteurs est en soi source de perturbations. Mais lorsqu'ils viennent s'ajouter aux vulnérabilités structurelles du secteur, leurs effets combinés provoquent des ondes de choc qui se répercutent sur l'ensemble de l'entreprise, remodelant au passage le paysage concurrentiel. Nous allons ici voir en détail pourquoi les temps d'arrêt ne sont plus une simple question de maintenance, mais bien une réelle priorité stratégique. Une chose semble d'emblée certaine : seul un programme collectif de résilience, qui s'attaque au risque systémique à grande échelle, permettra de faire en sorte que les temps d'arrêt ne soient plus une dépense inévitable, mais un risque gérable.

La polycrise : des perturbations à grande échelle

Les temps d'arrêt ne surviennent jamais de manière isolée. Ils se manifestent à la croisée de risques qui se chevauchent, se renforcent mutuellement et provoquent des effets en cascade dans l'ensemble des activités de l'entreprise. Lorsque l'on a demandé aux fabricants quelles forces seraient susceptibles de perturber le plus leurs activités, ils n'en ont pas cité une seule, mais plusieurs.

Dans un de ses récents discours, Jay Hack (General Manager chez eMaint) a déclaré : "Les perturbations n'ont plus rien d'exceptionnel ; elles font partie intégrante des environnements opérationnels. L'ampleur et le chevauchement des risques actuels font que les temps d'arrêt ne sont plus une simple question de maintenance, mais bien un indicateur de compétitivité."

Les risques d'indisponibilité s'inscrivent en réalité dans un réseau composé de nombreux autres risques et perturbations, dont ils sont soit la conséquence, soit la cause. Les piliers de ce réseau sont les perturbations liées aux réglementations, à la durabilité, à l'approvisionnement et à la cybersécurité. Les perturbations au niveau des infrastructures critiques (énergie, eau, électricité) et sur le plan géopolitique (droits de douane, restrictions, fermetures) ont un impact encore plus rapide. Vous trouverez ci-dessous quelques explications supplémentaires.

Un réseau de perturbations

Quand la Politique rencontre la Production

Les changements dans les politiques réglementaires ou énergétiques (objectifs en matière d'émissions, prix du carbone, suppression des subsides…) peuvent rapidement grignoter les marges des fabricants à forte intensité énergétique, ce qui peut entraîner des réductions budgétaires ou des fermetures.

Quand la Cybersécurité rencontre les Infrastructures

Les rançongiciels ne menacent plus seulement les données. Ils paralysent la logistique, la coordination entre fournisseurs et les systèmes de planification, mettant ainsi les usines à l'arrêt pendant des semaines.

Quand le Changement climatique rencontre le Commerce

La volatilité des prix de l'énergie, les conditions météorologiques extrêmes et les réglementations environnementales font non seulement grimper les coûts, mais déstabilisent en outre les achats et endommagent les infrastructures.

Quand la Géopolitique rencontre la Chaîne d'approvisionnement

Les conflits, les sanctions et les perturbations dans le transport maritime – de la mer Rouge à la guerre entre la Russie et l'Ukraine – sont autant de facteurs qui redéfinissent les réseaux d'approvisionnement et font grimper les coûts sans crier gare.

Les temps d'arrêt sont devenus un frein silencieux à la productivité mondiale, qui sape la compétitivité et expose la vulnérabilité des chaînes d'approvisionnement. Ce fardeau est largement répandu dans toutes les régions et tous les secteurs d'activité : au cours de ces 12 derniers mois, 61 % des fabricants ont subi des temps d'arrêt. Les secteurs suivants ont même indiqué avoir subi des temps d'arrêt critiques (au cours de ces 12 derniers mois) : automobile (63 %), sciences de la vie (58 %), alimentation et boissons (65 %) et pétrole et gaz (55 %).

"Que le Royaume-Uni perde du temps (bleeding time), que l'Allemagne absorbe la fréquence ou que les États-Unis aient du mal à rester cohérents, il ne s'agit pas là de faiblesses isolées. Chaque région présente un symptôme différent, mais le diagnostic reste le même. Les temps d'arrêt constituent un problème systémique, et non local. La véritable résilience ne viendra pas en comblant les lacunes locales, mais en construisant des systèmes de fiabilité interconnectés et sans frontières."

Le coût réel des perturbations ne se calcule pas seulement en tenant compte des temps d'arrêt : il faut aussi tenir compte du manque à gagner, de la perte de confiance des clients et de l'érosion de l'avantage concurrentiel.

Difficile de trouver la solution idéale

Pour les dirigeants qui ont déjà bien du mal à gérer les perturbations qui affectent les chaînes d'approvisionnement, les systèmes et les marchés, les temps d'arrêt ne font qu'amplifier les risques, chaque heure d'indisponibilité entraînant des pertes qui se chiffrent en millions de dollars.

La stratégie visant à éviter les temps d'arrêt n'est pas unique : il s'agit d'une combinaison de plusieurs mesures prises par les entreprises pour couvrir ce risque. Plusieurs solutions sont donc mises en œuvre. Parmi les plus courantes, il y a notamment la mise à niveau de l'infrastructure elle-même (16 %), la mise à niveau de la surveillance en temps réel (13 %), un recours accru à la relocalisation (13 %), l'augmentation des stocks tampons (13 %) et la maintenance prédictive (12 %). Malheureusement, aucune de ces solutions n'est vraiment efficace si celles-ci sont mises en œuvre de manière isolée. Il faut viser une approche holistique permettant de combler l'ensemble des lacunes.

La prévention des temps d'arrêt doit être intégrée au niveau de l'ensemble de l'entreprise. La résilience face aux temps d'arrêt englobe tous les risques liés à la chaîne d'approvisionnement, à la cyberdéfense, à la sécurité énergétique, à la conformité réglementaire et à la flexibilité du personnel.

Si cette démarche nécessite un véritable engagement au niveau de la direction ainsi que des investissements durables, elle est aussi la clé pour transformer la résilience, qui était jusqu'ici une simple nécessité défensive, en un véritable atout stratégique – un atout permettant de renforcer la compétitivité, de protéger la valeur de l'entreprise et de renforcer la confiance des clients. Nous partagerons de plus amples informations et points de vue avec vous en février prochain, dans le cadre des Cours d'Experts qui seront proposés lors du salon Indumation 2026.