Auteur: Karl D’haveloose
Uit de Gartner CIO and Technology Executive Survey van 2024 blijkt dat CIO's wereldwijd worden geconfronteerd met verwachte budgetverhogingen, die nipt iets boven de verwachte inflatie liggen en veel lager zijn dan de verwachte inkomstenstijgingen. Met andere woorden, naast de toegenomen vraag zal er een voortdurende behoefte zijn aan meer efficiëntie. Gebaseerd op gegevens uit dat onderzoek geeft de CIO Agenda van dit jaar, in detail aan hoe een franchisemodel kan worden toegepast als ontwerpsjabloon voor CIO-CxO-samenwerkingsverbanden, dit voortbouwend op drie pijlers: gezamenlijk leiderschap, gezamenlijke levering en gezamenlijk bestuur.
CIO's, die samen met hun CxO's end-to-end digitale leveringsteams leiden en van resources voorzien, hebben meer dan twee keer zoveel kans om de resultaten van hun investeringen in digitale technologie te behalen of te overtreffen dan CIO's, die de levering van digitale mogelijkheden aan hun IT-afdelingen overlaten. Om de inzet van CxO's voor digitaal leiderschap te benutten en te stimuleren, moeten CIO's digitale leiderschapsprofielen in het executive leadershipteam identificeren en hun betrokkenheid afstemmen op het helpen van deze partners om vaardiger te worden.
Een CIO (franchisegever), die bereid zijn om als andere C-levels als gelijke partner te betrekken in digitale innovaties en de verantwoordelijkheid ook durven delen hebben opmerkelijk (63 %) meer slaagkans dan de CIO, die als Operator de digitale uitrol op zijn eentje uitrolt.
De 3 pijlers van een succesvol digitaal franchisemodel
Vraag is natuurlijk hoe je dan uiteindelijk start met het efficiënt franchisen van de kennis, de initiatieven en het leiderschap. Parallel ga je 3 pijlers moeten op poten zetten, die manu militari ook gerespecteerd moeten worden. Gartner blijft erop hameren dat dit gebaseerd is op het gekende franchisemodel.
In dat franchisebedrijfsmodel maken CIO's gebruik van ecosystemen en werken ze samen met CxO's om:
- budget- en talentbeperkingen te overwinnen.
- compliance te beheren en risico's te verminderen.
- bedrijfsteams in staat te stellen en uit te rusten om veilige en degelijke digitale mogelijkheden te leveren.
Een onderscheidend kenmerk van CIO's als franchisegevers is dat ze hun collega-CxO's aanmoedigen om samen leiding te geven aan een digitale uitrol. Deze CIO's hebben hun rol en die van hun IT-afdelingen verhoogd, niet door zich te richten op de spreekwoordelijke ‘stoel aan tafel’ of enkel om ‘de vraag vorm te geven’, maar door de zakelijke leiders en hun teams aan te moedigen, op te leiden en uit te rusten om samen met hen de digitale initiatieven van hun bedrijfsonderdelen te leiden. Voor leiding gevenden hun eigen tijd, de tijd van hun teams en hun middelen willen inzetten voor digitale initiatieven, moeten ze dit eerst zien als een gedeelde verantwoordelijkheid. Hierin ligt de eerste uitdaging om succes te halen. Niet alle CxO's zijn even goed voorbereid om een digitaal leveringsteam te leiden, dus je moet creatief zijn in hoe je je CxO-collega's voorbereidt om deze digitale leiderschapsrol op zich te nemen.
Om gedeelde verantwoordelijkheid te cultiveren, moeten franchisegevers vertrouwen en transparantie opbouwen met de betrokken CxO's en hun bedrijfsteams. Vertrouwen wordt enkel verdiend door doelgerichte en authentieke betrokkenheid. Het creëren van fusieteams van IT- en bedrijfsteamleden creëert die betrokkenheid en vereenvoudigt het proces om toegang te krijgen tot de tools en technologieplatforms die nodig zijn om effectief te zijn. Een van de meest impactvolle manieren waarop je je targets kan bereiken is door gedeelde, gemeenschappelijke technologieplatformen te ontwikkelen die de techadepten zowel binnen als buiten IT alles bieden wat ze nodig hebben om digitale mogelijkheden in hun proces uit te rollen.
Om compliance en risico's in een franchisemodel effectief te beheren, moet je manieren vinden om de governance te schalen. Werk samen met je collega C-levels, om over te stappen op een orkestratieaanpak die de risico's van het franchisen van digitale uitrol beperkt maar tegelijkertijd de voordelen ervan behoudt. Communities of practice (CoP's) zijn een van de meest impactvolle manieren, waarop je het risico van een gefranchised model dat leidt tot het ontstaan van "silos" zonder coördinatie of standaardisatie kunt overwinnen. CoP's dienen ook als waardevolle feedbackmechanismen waarmee u en uw collega's feedback kunnen verzamelen en vervolgens het governancebeleid en de standaarden kunnen herzien en bijwerken.
Om met succes CoP's te lanceren die IT- en bedrijfstechnologen combineren, raden we aan om samen te werken met leiders van de betrokken afdelingen, om actieve technologen te identificeren en te werven die over de kennis, motivatie en domeinexpertise beschikken. Je moet ervoor zorgen dat de doelstellingen en de reikwijdte van de CoP worden vastgelegd door de leden van de community zelf. Het is ook belangrijk om de IT-engagementbenadering aan te passen om te adviseren over en leiding te geven aan veilige en beveiligde ontwikkelpraktijken. U moet vanuit elke CoP een communityleider aanstellen die als verbindingspersoon met andere CoP's kan fungeren en kan helpen bij het opzetten van training, begeleiding en ondersteuning. Probeer ook om voor iedere community met dezelfde meetregels te werken.
Final Take Away: Pas je franchisemodel aan op maat van het DNA van je organisatie
Net zoals bedrijfsfranchises veel verschillende vormen kunnen aannemen, afhankelijk van de context, is er niet één manier om de digitale uitvoeringsfranchise te ontwerpen. Voortbouwend op de basispijlers (co-lead, co-deliver en co-govern), zou je een weloverwogen aanpak moeten kiezen om collega’s directieleden te betrekken als digitale leveringsfranchisenemers, in plaats van digitale implementaties binnen je IT-afdeling te houden. De taakverdeling tussen IT en verschillende bedrijfsonderdelen hangt af van, maar is niet beperkt tot:
- De technologische vaardigheid van iedere bedrijfsafdeling
- Het aantal resources en mensen van de afdeling die aanwezig zijn voor technologische innovatie
- De bedrijfscultuur
- De regelgeving
- De budgetsponsoring van de CEO per specifieke afdeling
