Auteur: Karl D’haveloose
Na een succesvolle ABISS2024 in oktober jl. wil ik even terugkomen op één van de rode draden, die uit presentaties van sprekers naar voren kwam. Vaak worden innovatieve en digitale optimalisaties binnen organisaties onderweg tegengewerkt door leidinggevenden van bepaalde afdelingen, die zich bedreigd voelen door deze initiatieven. Hun voornaamste zorg is dat hun invloed en controle onder de loep komen te liggen. Mochten we met AI gecheckt hebben wat tijdens de ABISS-presentaties als de moeilijkste uitdaging voor digitale transformatie werd aangegeven, dan stond menselijk verzet ongetwijfeld bovenaan. Het gevolg is dan ook dat veel lean pilots een stille dood sterven door een interne machtsstrijd of “paleisrevolutie”.
Silo’s, entiteiten binnen de organisatie die zichzelf afscheiden, vormen die verraderlijke tumor in het weefsel van een vroeger zo lenige organisatie. Je detecteert ze op je radar als het al zo ver is, en je organisatie verlamd wordt door aparte afdelingen, die niet meer collectief denken en communiceren.
Laten we beginnen met het definiëren van silovorming, beste lezer. Het is een denkwijze en manier van handelen, die geïsoleerde afdelingen of werkteams creëren die niet goed samenwerken, noch met andere gebieden van het bedrijf, noch met andere delen van de waardeketen.
De focus van de silo zelf is optimalisatie van de silo, niets anders.
In de productie kan een silo een fabricageafdeling zijn, die onderdelen levert aan de assemblageafdeling. Of vaker ontwikkelen silo's zich in ondersteunende of administratieve afdelingen, bijvoorbeeld engineering, IT, kwaliteit, verkoop, marketing, aftersales, logistiek of onderhoud.
Stel je voor dat een salesteam verkooprecords breekt door leverdata te beloven, die fysiek niet kunnen worden nagekomen door de productie. (I know, dit gebeurt nooit in jouw organisatie.) Of de afdeling engineering, die nieuwe producten creëert die voldoen aan de behoefte van de eindklant, maar het product is extreem moeilijk en duur om te produceren (m.a.w. de designers hebben zich weer een beetje laten gaan). In beide voorbeelden was de silo zich niet bewust - of gewoon niet geïnteresseerd - in het begrijpen van de behoeften van hun interne klant of hun waardeketenpartner.
Het 'optimaliseer de waardestroom'-principe
Een van de principes van lean manufacturing richt zich op de coördinatie tussen de verschillende functies in de waardeketen. Dit principe wordt systeemdenken of systemisch denken genoemd, zeg maar het ‘optimaliseer de waardestroom’-principe. Onze bedrijven zijn systemen waarbij de systeemcomponenten geen onafhankelijke entiteiten zijn, maar onderling afhankelijk zijn.
Systeemdenken vraagt dat we verder kijken dan onze eigen plek in de keten, zodat onze verbeteringen de prestaties van het hele systeem bevorderen. Het optimaliseren van één proces ten koste van het geheel is immers contraproductief. Dit principe vraagt ook om samenwerking met alle teamgenoten/divisies in de keten om samen cross-functionele problemen op te lossen. Het opbouwen van silo's of het beschermen van je eigen ‘vloer’ gaat volledig in tegen deze aanpak.
Hoe ontstaan en groeien die silo’s?
Tenzij we tijdig en bewust ingrijpen is de ontwikkeling van diverse silo’s plots de standaardattitude. We gaan elke dag naar ons werk in onze functionele gebieden, of dat nu een productieafdeling, een administratieve of ondersteunende functie is. Dat is onze werkplek, waar we ons waarschijnlijk het meest op ons gemak voelen, misschien werken we zelfs samen met enkele goede vrienden. De silo vormt zich bijna vanzelf. Het is gemakkelijk om de rest van de organisatie uit het oog te verliezen. We hebben niet dagelijks contact met hen zoals met onze functionele teamgenoten. De silo isoleert ons van de rest van de waardestroom, het bredere team of het team dat het product of de dienst daadwerkelijk produceert voor de betalende eindklant.
Top down disconnect: Onze silo wordt verder geïnstitutionaliseerd door KPI’s van bovenop, die uitsluitend gericht zijn op de optimalisatie van die specifieke silo. Beleid op het gebied van aanwerving, erkenning en promotie kan ook bijdragen aan dit probleem door een zware focus op functionele expertise en weinig nadruk op systeemsamenwerking. Dit ‘optimaliseer de waardestroom’-principe vormt een van de vele uitdagingen bij de ontwikkeling van een duurzame lean cultuur. Het is noodzakelijk om te focussen op de kleinste details van elk individueel proces om verspilling uit te roeien, maar het is ook essentieel om een breder systeemperspectief te behouden.
Schadelijk silogedrag: Daar deze scheiding van afdelingen in silo' de banden met interne leveranciers en klanten verzwakt, ontstaan er ongetwijfeld problemen, zoals late leveringen en kwaliteitsproblemen door een gebrek aan communicatie en samenwerking. Dan komt er vaak nog een destructief anti-leangedrag om de hoek kijken..., namelijk met het beschuldigende vingertje wijzen. ‘Het is hun probleem, niet het onze! Wij doen ons werk!’. Dat is een van de hoofdoorzaken, de definitie van ‘werk’. Als het werk geen coördinatie vereist in de hele organisatie in overeenstemming met de lean principes, zullen de silo’s blijven groeien en de bedrijfsprestaties verslechteren.
De verantwoordelijkheid van bedrijfsleiders
Het ontstaan van silo's is geen nieuw probleem. W. Edwards Deming preekte al over dit probleem in het midden van de vorige eeuw. Waarom wordt het cross-functionele schuldspel dan vandaag nog steeds gespeeld, waarbij de verschillende afdelingen zich meer gedragen als strijdende partijen dan als een geïntegreerd team?
Kortom, omdat de bedrijfsleiders hebben het toegelaten! Het spijt me, maar de verantwoordelijkheid kan hier niet worden afgeschoven. Als je fabrieksdirecteur, directeur of CEO bent en blijft klagen dat de verschillende functies (zoals fabricage, assemblage, verzending, engineering, onderhoud, verkoop, enz.) niet samenwerken om tot het grotere doel te komen, dan ben je zowel de lont als de kanarie in de koolmijn.
“Jij” hebt toegestaan dat dit anti-lean gedrag gedijt. Misschien was het niet met opzet of heb je de situatie geërfd van de vorige leider, maar nu is het aan jou om het aan te pakken. Het is een van die problemen dat zichzelf niet oplost, en hoewel je Lean- of OE-team je kan coachen, begeleiden, ondersteunen en aanmoedigen, is dit jouw verantwoordelijkheid. Leiders moeten leiden! Dus, wat doe je nu dan als eerste:
Duidelijkheid verschaffen: De eerste stap is duidelijkheid verschaffen over de basisprincipes van de organisatie. Dit zijn niet-onderhandelbare, fundamentele waarheden van lean waarmee ons gedrag moet overeenstemmen. Bovendien kunnen schendingen niet worden genegeerd. Systeemdenken of ‘de waardestroom optimaliseren’ is niet optioneel. Het is een fundamentele waarheid van lean.
Pak ieder misplaatst gedrag aan: Wanneer de schuldvraag opduikt tussen strijdende silo's, is dit een dringend leermoment om ondubbelzinnigheid te verschaffen over het verwachte gedrag. Natuurlijk zullen er altijd meningsverschillen zijn bij het aanpakken van bedrijfsproblemen en het streven naar verbetering. Dit is typisch en gezond als we experimenteren op weg naar verbetering. Maar laten we duidelijk zijn, met de vinger wijzen is geen gezond conflict!
Wees een systeemcoördinator: Een belangrijke rol van leiders op alle niveaus is om zelf een systeemcoördinator te zijn, waarbij effectief samenwerken met interne leveranciers en klanten een onderdeel van de job is. In de frontlinie betekent dit coördinatie met andere departementen. Op een ander niveau moet coördinatie plaatsvinden tussen de managers van de operaties, verkoop, engineering, enz. Deze rol moet duidelijk naar voren komen in de prestatie-evaluaties van leiders en als er promotiekansen zijn, moet de samenwerking met het systeem zwaar doorwegen.
Faciliteer cross-functioneel teamwork: Een einde maken aan ‘vingertje wijzen’ is slechts een klein deel van de oplossing. Het doel is het betrekken van cross-functionele teams bij procesanalyse en -verbetering via rigoureuze plan-do-check-act-experimenten. Om een groep effectief als team te laten functioneren is tijd en doorzettingsvermogen nodig, in combinatie met de eerder genoemde duidelijkheid.
Andere Silo-verwoestende acties
Aanwerving: Voor veel functies moet functieoverschrijdende samenwerking een van de belangrijkste criteria worden bij het aannemen van personeel.
Fysieke indeling: De ruimtelijke indeling en ligging van de afdeling kan samenwerking aan- of ontmoedigen. IT naast productie zetten in plaats van naast de boekhouding bijvoorbeeld.
Procesgerichte structuur: Het ontwerp van werkcellen, zowel op de productievloer als op kantoor, verwijdert silo's.
Cross-training: Naast extra verwerkingsflexibiliteit zorgt crosstraining voor een beter begrip van de interne behoeften van de klant.
KPI's: Functionele meetgegevens moeten zowel interne als externe klantbehoeften ondersteunen.
Het slechtste alternatief: de denial- en flightmodus
Bedrijfsleiders en afdelingshoofden, die beweren dat dit anti-silo gedoe nonsens is en dat die zogezegde silo’s gewoon gezonde interne competitie zijn en zelfs opbouwend werken, zitten in verdedigings- en ontkenningsmodus.
Als iemand in de organisatie je countert en beweert dat je nonsens verkondigt en elk silo-opbouwend, schuld-afwijzend of territoriaal gedrag gewoon gezonde interne concurrentie is, dan is dat pure denialmodus.
Externe concurrenten snappen al snel waar het schoentje hapert via andere bronnen en gebruiken hun cross-functionele samenwerking als een extra troef naar jouw gefrustreerde klanten. Organisaties die erin slagen om alle teams samen te laten slagen en groeien, sneller problemen te leren oplossen en de klantervaring verhogen, vormen nu de echte bedreiging. En dan doe ook nog eens je personeel vluchten, zodat er straks niemand nog over blijft om met de vinger te wijzen.