Technord Group, l'entreprise 100 % familiale dirigée par Philippe Foucart (CEO), est un véritable outsider dans le monde des grands intégrateurs mondiaux. L'entreprise, qui a été fondée à Tournai juste après la deuxième guerre mondiale, et qui a depuis réalisé de nombreux projets industriels (haute et basse tension), joue à présent dans la cour des grands dans le secteur de l'automatisation à l'échelle internationale. Le groupe pèse aujourd'hui 90 millions d'euros et emploie 400 collaborateurs.
En 2021, Technord compte onze filiales, dont quatre en Belgique, trois en France et une au Luxembourg, aux Pays-Bas, en Roumanie et à Singapour. La société se développe de manière organique, sans acquisitions.
Modèle de croissance et fonctionnement – Nous vendons la solution, pas le produit !
La création des filiales n'était pas toujours prévue, explique Philippe Foucart. Celles de Roumanie et de Singapour, par exemple, ont été créées pour rivaliser dans le domaine de la programmation de logiciels, et celle des Pays-Bas est le fruit de nos premiers pas dans le développement de centres de données.
Il est évident que le modèle commercial de Technord ne repose pas sur la vente de composants, mais plutôt sur des solutions complètes pour les clients de l'industrie. Nous investissons de plus en plus dans les ressources humaines et les compétences, et tenons à financer nous-mêmes la totalité de cette croissance, ce qui signifie que nous devons bien garder les pieds sur terre. Nous devons donc opérer de nombreux choix critiques.
Nous nous sommes développés de manière horizontale dans le cadre de nos multiples compétences, mais nous sommes hautement spécialisés dans nos cinq niches de clientèle. La majorité de nos services sont destinés à l'industrie pharmaceutique, alimentaire et chimique, aux centres de données et, bien entendu, aux acteurs du secteur de l'énergie (haute et basse tension) tels qu'Elia et Sibelga.
Une raison supplémentaire justifiant la spécialisation des compétences dans certains secteurs est le degré élevé de complexité, de réglementation, de sécurité, de directives, de normes et de standards. Ce n'est pas en un simple claquement de doigts que l'on devient un intégrateur agréé dans le monde des centres de données et l'industrie pharmaceutique et chimique. Ainsi, 90 % de notre chiffre d'affaires est issu d'une gamme de services en constante évolution dans 5 niches. Notre contact avec d'autres industries manufacturières, ainsi qu'avec le secteur automobile et l'industrie aérospatiale, qui ont beaucoup de mal à sortir la tête de l'eau, est donc très limité. C'est sans doute aussi la raison pour laquelle nous parvenons à nous développer en dépit du COVID et d'autres obstacles. Pour preuve, notre carnet de commandes pour 2021 est plutôt bien rempli.
Cela ne nous empêche pas de mener quelques missions exceptionnelles, grâce à notre savoir-faire. Il y a quelque temps, nous avons notamment réalisé une série de projets pour Disneyland et Pairi Daiza.
"Environ 70 personnes ont parfois participé à des réunions avec Michel Caldara et moi-même, au cours desquelles nous avons juxtaposé les évolutions technologiques et le parcours de croissance de Technord."
Quatre filiales en Wallonie et même une aux Pays-Bas... Quid de la Flandre ?
Philippe Foucart sourit, lève les yeux, puis les baisse, et se penche un instant sur son bureau. "C'est la grande question qui revient régulièrement lors des réunions de notre conseil d'administration. Permettez-moi toutefois d'apporter quelques précisions, car les raisons sont multiples…"
Après le COVID, la relance se fera-t-elle à plusieurs vitesses ?
"Les secteurs de l'aérospatiale et de l'automobile prennent plus de temps à se rétablir que d'autres secteurs. Les centres de données, la logistique, le commerce électronique, ainsi que l'industrie alimentaire, chimique et pharmaceutique, par exemple, ont moins de mal à se remettre des effets de la crise. Je ne suis pas un expert dans cette matière, mais avant le COVID, il y avait de toute façon déjà des signes montrant que certains secteurs ne tournaient pas à plein régime. D'autres secteurs sont confrontés à des défis tels que leurs chaînes d'approvisionnement vont devoir se réinventer complètement. Le secteur automobile est quant à lui un secteur cyclique depuis 30 ans, où l'on peut observer une alternance de pics stratosphériques et de creux abyssaux. Pour nous, comme pour beaucoup d'autres, le COVID a été une sorte de crash test qui nous a obligés à faire preuve de flexibilité et de vigilance."
Cela a bien entendu été difficile pour l'entreprise et pour nos collaborateurs. Nous avons dû nous réinventer, mais pas un seul jour n'est passé sans que nous soyons à la disposition de nos clients. En avril, 50 % de nos collaborateurs étaient au chômage, mais à la fin du mois de mai, nous étions à nouveau au grand complet.
Nous avons eu la chance que nos 5 niches de clientèle aient pu rapidement redresser la barre, et que le secteur de l'énergie nécessite beaucoup de nouveaux investissements dans le cadre de la durabilité.
Deviendrons-nous toutes des entreprises SaaS ?
Les centres de données passent de l'hyperscale computing à l'edge computing. En 2005, nous avons été choisis pour construire le plus grand centre de données hyperscale d'Europe pour un géant américain du secteur des moteurs de recherche. Cette entreprise a ensuite fait appel à nous pour tous ses projets ultérieurs – que ce soit pour les câbles, les réseaux, la gestion de l'énergie ou la sécurité. En soi, le niveau de complexité est moins élevé que celui que l'on atteint dans le cas de l'automatisation d'une cimenterie. Mais les procédures et la planification exigent une grande rigueur. Nous sommes également responsables de la maintenance. Nous installons donc les équipements et assurons les services complexes qui vont de pair.
Sommes-nous en train d'évoluer d'un intégrateur de matériel à un intégrateur de logiciels ? 70 % de nos activités tournent toujours autour de l'électrification. Les 30 % restants ont trait à l'automatisation, à la numérisation et aux logiciels. Cela exige des compétences, ainsi que beaucoup de responsabilités. Nous ne sommes pas de purs vendeurs de logiciels, mais gagnons notre pain en fournissant un travail de livraison, de personnalisation et de maintenance plutôt complexe. Notre objectif est d'atteindre une croissance de 10 % par an. Il y a aussi beaucoup de choses qui se passent chez nos clients existants. Certains deviennent des réseaux d'énergie autonomes, ce qui représente une opportunité extraordinaire, puisque nous disposons déjà des connaissances nécessaires pour aider les entreprises qui sont orientées données et qui ne produisent aucune émission.
Après la numérisation des grandes entreprises, c'est maintenant au tour des PME de passer au numérique. Le nombre de ces dernières est bien sûr gigantesque par rapport au nombre de grandes usines. À présent, nous leur proposons à elles aussi des intégrations très performantes et conformes aux exigences de l'Industrie 4.0.
Un fabricant de sachets souples était par exemple confronté à des anomalies dans sa production qu'il était incapable de résoudre. Nous avons donc regroupé 3 bases de données existantes (provenant des machines, du MES et de la maintenance), qui contenaient plus de 10 ans d'informations, au sein d'une plateforme intelligente qui, moyennant la programmation des bons algorithmes, permet de détecter les erreurs, mais aussi de formuler des prévisions.
Quelles sont les principales préoccupations de Philippe Foucart ?
Même pendant la période de COVID, j'ai dormi sur mes deux oreilles. Le Brexit et la guerre commerciale ne nous ont posé aucun problème non plus. Le gros point noir pour nous, comme pour tant d'autres, c'est la guerre des talents et la problématique du climat.
Le principal frein à notre croissance est la difficulté que nous éprouvons à trouver les personnes adéquates. Et je ne pense pas que ce problème sera résolu dans les années à venir. Nous devons donc nous en remettre à notre réseau de sous-traitants existant et à leur mise en œuvre rigoureuse pour compenser le manque de personnel supplémentaire.
Avec l'élection de Joe Biden à la présidence des États-Unis, nous espérons que le monde rattrapera son retard en matière de réduction des émissions de CO2 et de préservation de nos ressources naturelles. Je suis heureux de voir que les jeunes prennent le taureau par les cornes et tapent du poing sur la table beaucoup plus fort que nous.
Sur le plan international, nous ne nous sentons pas menacés par des intégrateurs chinois ou indiens comme Tata Consulting. Il n'est en effet pas nécessaire d'aller aussi loin pour trouver des concurrents, puisque nous en avons notamment en Espagne et en Italie, et certaines de ces entreprises sont très performantes. Mais nos clients sont si étroitement liés à nous en termes de complexité et d'interventions que changer de fournisseurs serait très difficile pour eux dans la pratique. La concurrence nous pousse toutefois à acquérir des compétences toujours plus pointues et à développer des innovations toujours plus ambitieuses en interne. Et ce que nous voulons éviter à tout prix, c'est que nos propres partenaires deviennent nos concurrents.
Par ailleurs, je ne suis pas convaincu que notre chaîne d'approvisionnement devienne plus locale. Le coût total de possession est important pour nous et pour les autres. Tant que les Asiatiques sont convaincus qu'ils peuvent faire venir des composants moins chers chez nous, cela ne compensera pas le coût d'un approvisionnement local. Mais à terme, l'Asie devra elle aussi respecter les normes de qualité, de durabilité, de salaires équitables et de transport écologique. Si nous augmentons la pression à ce niveau, la Chine et le Vietnam seront obligés de répercuter leurs surcoûts sur leurs prix de vente.
Évangéliste, épicurien, stratège et bon père de famille
En demandant à Philippe Foucart quel est son rôle au sein de l'entreprise, je comprends qu'il est avant tout un arbitre et un juge de ligne. Philippe Foucart n'est pas un ingénieur, mais avec son équipe de direction, il a le flair pour les innovations et le savoir-faire industriels de demain. "Je garde un œil constant sur la trajectoire de croissance convenue et rappelle à nos collaborateurs ce que veulent nos clients, et où nous investissons nos compétences et nos ressources, tout en veillant à ce que nous restions toujours sur la bonne voie. À côté de cela, je vante notre expertise, notre caractère familial et notre flexibilité auprès de nos clients, qu'ils soient nouveaux ou de longue date."
Nous avons aussi demandé à Philippe Foucart s'il préférait une réception de réseautage ou un barbecue entre amis, avec une bonne bouteille de vin. "J'apprécie les deux, mais si je dois vraiment choisir, ce sera la bonne bouteille de vin et les amis ; bien que mes plus anciens clients font eux aussi partie de mon cercle d'amis. Je ne crache jamais sur une belle réception ou une sympathique fête."
"Chez nous, le client a toujours raison, même lorsqu'il a tort. Et nous faisons constamment tout notre possible, même pour un nouveau client. Je déteste perdre, mais je ne suis pas un mauvais perdant. En cas de défaite, il suffit de se relever et de se remettre en selle !"
Étudiant, Philippe Foucart était déjà un véritable épicurien. En 1996, il est parti en compagnie de son épouse à des soirées, avec Radiohead et REM dans les baffles. Philippe Foucart n'était toutefois pas sur la piste de danse, mais bien au bar.
