Auteur: Karl D’haveloose

Na een drukke en geslaagde Indumation.be 2024 springen we binnen voor een pittige espresso bij Bart Vervaecke, CEO van Sioen Apparel Division, in de kantoren te Ardooie. Voor wie even de historiek van Sioen als bedrijf niet mocht kennen: Sioen Industries (opgericht in 1907) bevat drie sterk verticaal geïntegreerde entiteiten. Naast Sioen Chemicals zijn Sioen Coating (wovens en non-wovens) en Sioen Apparel twee pijlers binnen de organisatie, waar uiteraard technologie en innovatie elkaar kruisbestuiven. De familiale holding Sihold verwierf in 2021 alle beursgenoteerde aandelen en trok vlotjes boven de 601 miljoen euro, met een EBITDA van 94 miljoen euro. In 2023 bedroeg de omzet 730 miljoen euro. Sioen Apparel heeft 10 fabrieken in 8 landen (verspreid over Europa, Afrika en Azië). Waar de andere afdelingen van Sioen meer halffabrikaten maken in massaproductie (ca. 1500 FTE’s), dus met stevige Capex, is Apparel meer een maker van eindproducten, dichter bij de eindklant en daardoor arbeidsintensiever (4000 FTE’s).

Vervaecke startte in 2005 bij Sioen Apparel als overkoepelende sales verantwoordelijke en werd reeds in 2007 CEO van deze beschermkledijfabrikant. “Sioen Apparel”, schakelt de CEO, “beschermt mensen tegen de diverse beroepsrisico’s, gaande van regen, kou, warmte tot kogels. Concreet, de volledige range van genormaliseerde beroepskledij, waaronder uniformen en werkkledij, die de visibiliteit verhogen of beschermen tegen kogels, vlammen, (statische) elektriciteit, water (en druk) en mechanische gevaren, zoals kettingzagen en gereedschappen.”

Gefocust gediversifieerd en complexe supply chain

“Sioen Apparel zit door dit sterk gediversifieerd portfolio wereldwijd in heel veel verschillende markten“, vervolgt Bart. Dat maakt de organisatie toch wel een unicum in zijn genre. Volgens de CEO bestaat de concurrentie uit vooral heel productgespecialiseerde nichefabrikanten, die elk ook geografisch afgebakend vermarkten.

Vervaecke gaat hierover wat meer in detail: “Qua brandweerkledij bijvoorbeeld hebben we in Duitsland totaal andere, telkens zeer gefocuste concurrenten dan zeg maar in Frankrijk of in het VK. Die spelers maken ook enkel en alleen brandweerkledij, je moet dus per product en zone een aangepaste speelstrategie uitrollen. Concreet heeft Sioen Apparel voor iedere productrange zijn eigen businessunit, die als aparte KMO binnen de organisatie, haar DNA aanpast aan de producten en de geografische specials. Dat betekent dat mensen uit de unit brandweerkledij, of het nu bij productontwikkeling of business development is, enkel met brandweerkledij bezig zijn en niks anders.

Koppel aan onze business een heel complexe toeleverketen, want als 1 item ontbreekt, al is het maar een etiket, dan is je product niet leverbaar”, vervolgt Vervaecke. “Een kledingsstuk bevat gemiddeld 35 items en reken op een productrange van duizenden producten, dus supply chain management blijft een immense uitdaging.”

Marktleiderschap, maar niet ten koste van de EBITDA

De missie van Sioen Apparel is marktleiderschap in iedere niche en zone, maar niet ten koste van alles de nummer één zijn. Al is minstens tot de top 3 of top 5 behoren wel het streefdoel. Een deel van Sioen haar métier is doorgedreven kostenbeheersing en verticale integratie.

Sioen opteert om buiten de concurrentiële massaproducten, zoals gele fietshesjes, te blijven en producten met een specifieke knowhow te vermarkten. Met knowhow bedoelt Vervaecke niet alleen productinnovatie, maar ook heel specifieke productiekennis,  gebundeld met logistieke, marketing- en salesintelligentie. De klanten van Sioen Apparel zijn in hoofdzaak overheden en gespecialiseerde verdelers.
“Het gamma bestaat uit make-to-stock, maar ook uit make-to-order, waar oplossingen op maat van de klant worden ontwikkeld en gemaakt. Productinnovatie is altijd gedreven door een impliciete of expliciete vraag van de markt zelf”, verduidelijkt de CEO.

Sparren met Bart over diworsification en standaardisatie

Ik bereidde de CEO alvast voor op het feit dat Industrialnews traditioneel een aantal dogma’s aanvecht. Ik vraag bijvoorbeeld aan Vervaecke of diversificatie in de ruime zin niet leidt tot een duizendpoot die alles kan, focus verliest en nergens nog de beste in. In de VS hanteren vele bedrijven steeds meer de slogan ‘diversification becomes diworsification’.  Bart dient mij onmiddellijk van de juiste repliek.

“Je  kan inderdaad niet iedereen proberen te bedienen, zeker als je uit je kerncompetentie stapt. Wij maken enkel kledij waar we onder andere productietechnisch leiderschap in common hebben. We gaan bijvoorbeeld morgen niet in de markt van de schoenen, handschoenen of helmen stappen.”

“Om het bij productietechnisch leiderschap toe houden”, vervolgt mijn gesprekspartner, “hebben we faciliteiten (in Azië) waar de productie voorzien is op standaard massaproductie met weinig wissels. Anderzijds beschikken we over flexibele plants (in Roemenië/Tunesië)  waar we kleinere, heel gespecialiseerde series, maar op een heel doordachte manier en met korte wisseltijden assembleren.”

We hebben het met Bart ook even over de trend naar standaardisatie en modulaire productie. Vele producenten worden onder druk van hun toeleveranciers gedwongen om met een minder gevarieerd assortiment aan stukken te werken. Vooral in de machinebouw verneem je dat toeleveranciers kiezen voor steeds minder, maar modulaire en gestandaardiseerde onderdelen, die op iedere machine gelijk zijn. Volgens Bart gaat dit niet op voor de producten van Sioen, integendeel. Producten waar heel sterk op maat wordt ontwikkeld voor specifieke klanten, bieden ook betere marges en mits flexibele productiemethodes en kostenbeheersing is ook dat weer die ‘competitive edge’, waar Vervaecke het over heeft.

Vervaecke vat het glimlachend nog even als volgt samen “ik ben altijd tevreden als we een aanbesteding winnen, waar we technisch de beste zijn en prijsmatig zeker niet de goedkoopste.”

Kop/Staartstrategie: ook kop en staart moeten meegroeien

Sioen Apparel ontwikkelt maandelijks zo maar even 400 nieuwe producten. Op jaarbasis is dat immens. Die productinnovaties en co-creatie kruisbestuiven de businessunits onderling. Zo ontstaat er een opwaartse innovatiedruk in alle segmenten. Vervaecke legt zijn kop/staartstrategie even uit en tekent voor mij een vis.

“In de kop zit de volledige Belgische divisie R&D als competentie. In de staart zit de competentie logistiek en distributie, die 100% in België gebeurt. Alles wat mondiaal geproduceerd wordt, komt eerst in België terug. Het middenstuk, zeg maar de romp, is de productie, die gedelokaliseerd is naar 8 landen, waar je gemakkelijker veel, en vooral betaalbaar jonge laaggeschoolde mensen vindt voor je assemblage.”

Sioen Apparel groeide van 70 miljoen euro in 2005 tot 240 miljoen euro op vandaag. Ondanks de delokalisering groeide het personeelsbestand vorig jaar in België met 10 %, in hoofdzaak in de tak logistiek, R&D en distributie. Er komt een extra semi-automatisch magazijn van 10.000 m² en 20 m hoog bij.

“In het bestaande magazijn van 1995 kwamen we tot de conclusie dat hier nog enorm veel met dozen rondgewandeld werd. We hebben dit magazijn al semi-geautomatiseerd met picking stations, palletliften en grote geautomatiseerde voorraadkasten. Voor dergelijke variëteit aan producten en dozen was dit al een uitdaging an sich. Het magazijn in aanbouw is sowieso semi-automatisch, maar we calculeren in de opbouw ook al stapsgewijs de volledige automatisering in. Op termijn moet alles automatisch, via het WMS, van de machines naar het magazijn kunnen vervoerd worden zonder enige menselijke interventie.”

Automatiseren en digitaliseren van kop tot staart en op productniveau

De ruggengraat van onze vis is ERP van SAP, meer specifiek Apparel Footwear Solution, omdat de producten allemaal 3-dimensionaal (stijl, kleur, maat) zijn. Geleidelijk wordt opgeschaald naar S/4Hana. Die stuurt naar R&D met een heel specifiek (in house) gemaakte PDM en naar logistiek een op maat gemaakte WMS met C&W Logistics (variaties van 1.000 lijnen van enkele stuks tot 1 lijn van 20.000 stuks).

Op productie-automatiseringsvlak staat de divisie Apparel ook niet stil. Er is veel geïnvesteerd in machines, waar diverse complexe operaties binnen dezelfde run gebeuren. Machines moeten nu zowel kunnen lasercutten en stikken.  Om de twee maanden overleggen alle plants hun best sharing practices omtrent productie en automatisering.

Sioen schakelt ook digitaal naar paperless en realtime monitoring van alle productiedata en OEE. Vervaecke inspireerde zich o.a. op Volvo Trucks, waar er een specifieke lijn voor standaardmodellen en een lijn voor specials werd ontworpen. De standaardproductie wordt OEE-matig streng gemonitored. De specials-lijn waar echt maatwerk gebeurt,  wordt minder streng gemonitored, maar de kwaliteitsnormen liggen er enorm hoog.

“Los van de procesdigitalisatie is er ook de productdigitalisatie. Onze beschermkledij wordt steeds meer voorzien van sensoren en slimme wearables. In 2027 bijvoorbeeld moet ieder item een digital product pass hebben, die via QR zowel de samenstelling, oorsprong, ecologische impact en dergelijke traceerbaar maakt. Reken maar dat alle productie en supply chain data van meer dan 10.000 producten moet gecapteerd worden en onder 1 etiket moet verwerkt worden. RFID in de kleding zorgt voor een complete digitale draad van aankoop, wassing en herstelling tot eventuele recyclage.”

Samen met Imec werd een volledig onderzoekstraject uitgevoerd voor realtime temperatuurmeting in brandweerpakken. In zo’n pak stijgt de temperatuur zo traag, dat als die levensbedreigend wordt, het meestal te laat is om tussen te komen. Via sensoren in ieder pak kan vanop afstand gemonitord worden welke brandweerman de gevarenzone nadert. In de nieuwste reddingsvesten moeten beacons zitten, die de exacte locatie van de drenkeling aangeven.

Uitdagingen long-short

Voor onze CEO zijn alle uitdagingen long. Om te beginnen is er geen opleiding textielingenieur meer. Zowel het vinden van mensen op de shopfloor als mensen met technologische expertise vormt een blijvende uitdaging. Verder blijft het wendbaar en weerbaar houden van de supply chain een non-stop marathon.  Sioen Apparel wordt verder net zoals de meeste fabrikanten geconfronteerd met geografische, geopolitieke en wisselkoersrisico’s. Het is en blijft een utopie om op vandaag te reshoren naar onze regionen en hier duizenden betaalbare mensen en materialen te vinden. Bovendien krijgen Europese bedrijven als eerste de duurzaamheidsrekening en -reglementering gepresenteerd, terwijl de eindklant niet of weinig meebetaalt.

Sioen verliet de Belgische beurs in 2021, vooral omdat met zo’n gamma aan activiteiten het enorm veel mensen en middelen vereist om transparantie te bieden, waar vooral concurrenten proberen voordeel uit te halen.

Circulariteit en end of life: te snel, te veel en een ongelijk speelveld

De levensduur van Sioen Apparel-producten is al heel lang. De opdracht is om die nog langer te maken en ze daarna opnieuw (end of life) een leven te geven. Dat betekent sterkere en gerecycleerde materialen, die niet alleen langer kunnen onderhouden worden, maar tevens een langere levensduur hebben.

“Wij zitten niet in fast fashion waar vuilnisbelten van uitpuilen, maar kledij dat meer dan 10 jaar kan meegaan. Als je dat verder ontleedt betekent dit dat zowel onze R&D als supply chain moet voorzien zijn op zowel het gebruik, de productie als de latere de-assemblage van dergelijke materialen. Een voorbeeld: een jas met reflecterende banden is meestal gestikt of gelast. Gelaste banden bieden een beter draagcomfort, maar kan je moeilijk de-assembleren. Tevens moet je als je stikt met een smeltgaren werken, dat vanaf 180 graden smelt. Daarvoor moet de jas in een speciale oven, zodat die stiksels loskomen en desintegreren.
Weet dat deze hele circulariteitsgolf in West-Europa aanleiding geeft tot miljoenen euro’s in nieuwe productie- en ontwikkelingsmethodes, terwijl niet-Europese concurrenten gewoon hun productie as usual aan lagere prijzen voortzetten. Het gaat dus heel hard en te veel ineens, bovendien in een ongelijk speelveld.
Finaal moet je de vraag stellen of een klant die 50 betaalt voor een nieuw product, bereid is om 100 neer te leggen voor een hergebruikt duurzaam alternatief. Er zal dus nog wel wat water door de Leie lopen voor de eindgebruiker volgt, tenzij hij geen keuze meer heeft.”

Vervaecke benadrukt nog even, dat als de maakindustrie uit Europa verdwijnt, de dienstensector die hiervan grotendeels leeft ook zal tenietgaan. De missie van Sioen Apparel is uitdagend, maar Vervaecke is lange termijn optimistisch: ‘een langetermijnmarktleiderschap in duurzame beschermende kledij, via voorsprong in R&D, betere, gedigitaliseerde en geautomatiseerde productiemethodes, logistiek en operational excellence.’

Gedreven Ram die liefst in de drivers seat zit richting poleposition

Onze 53-jarige Ram studeerde Rechten in Antwerpen en verkaste even kort daarna voor een DESS Management naar Frankrijk. Bart is reeds 18 jaar CEO van Sioen Apparel en is gepokt en gemazeld door de ups & downs van de maakindustrie. Daarnaast is hij ook bestuurder in een aantal andere bedrijven.

Sommigen verwarren zijn credo ‘No greatness but constant hard work to succeed’ met koppigheid, maar als Ram moet je een beetje durven doorduwen, anders wordt het saai. Net als zijn leeftijdsgenoot Grisja Lobbestael ligt hij wakker van niet-correct verkozen politieke leiders, die met een eenvoudig verhaal polariseren, materiële en menselijke schade aanrichten en verdere escalaties aanwakkeren.

Net als vele industriegenoten vind hij dat de maakindustrie politiek en economisch ondergewaardeerd wordt en onder zware druk van regelgeving gebogen gaat. Maar deze vijftiger maak je in een wenk blij met een goede fles wijn en een boek, onderweg op reis, obligaat in een stijlvolle pittige bolide.