Covid-19 heeft bij vele fabrikanten een onverwachte verandering in cultuur en mindset teweeggebracht: één daarvan is de vernieuwde ambitie voor wat we graag M4.0-projecten (Manufacturing 4.0) noemen. Volgens The Manufacturing Leadership Council heeft de pandemie fabrikanten acuut bewust gemaakt van de noodzaak om verder te gaan op hun M4.0 route. Bovendien voorspellen veel fabrikanten dat de recente veranderingen in hun bedrijfscultuur van permanente aard zullen zijn. De innovatieve groei, die de maakindustrie dankzij twee jaar pandemie en Industry4.0 kende, mag dan sexy lijken maar de valkuilen en verbrande projecten zijn navenant. De Mc Kinseys en andere consultants van deze wereld waarschuwen voor ‘het pilotvagevuur’ of de fase waarin een opgestarte pilot net niet naar de hel, maar wel naar het vagevuur of verdomhoekje wordt verwezen.

In het begin scoren kleinschalige projecten bijna altijd, maar de kat komt op de koord zodra men het mini-project probeert op te schalen. Wat in een kleine community wordt uitgetest, stoot bij een bredere uitrol gauw op onverwachte obstakels, die zich snel opstapelen. De enthousiaste pilotgroep kampt in veel gevallen met een gebrek aan tractie, wanneer het Manufacturing4.0-project op organisatieniveau wordt doorgetrokken.

Kevin Willemse, expert in het implementeren van succesvolle pilootprogramma's binnen productie, high tech en andere industriële domeinen, besprak onlangs het purgatory-risico – dat veel organisaties nemen bij de opstart van M4.0-projecten – tijdens het Manufacturing Leadership Council's Rethink-evenement. Industrialfairs Monthly vat zijn uiteenzetting even voor u samen in een viertal valkuilen en ‘ontsnappingsroutes’.

Niet afstemmen op de echte doelstellingen → Strategie toepassen

Valkuil 1: Veel fabrikanten dreigen in het ‘pilotvagevuur’ terecht te komen, omdat ze niet begonnen met concrete strategische doelstellingen in hun achterhoofd of zonder eerst commitment van de top te vragen. Deze pilots worden dan eerder gezien als experimentjes die hun nut willen bewijzen, maar waarvoor eigenlijk nooit op voorhand een meetbaar resultaat, doel of score werd overeengekomen. Het management is geïnteresseerd in bredere strategische programma’s en objectieven: er moet dus consensus zijn dat het project in kwestie deel uitmaakt van een groter geheel. In vele gevallen is bij M4.0 het objectief om de OEE in alle processen van de productie te verbeteren, een snellere time-to-market te realiseren, toeleveringsketens te optimaliseren of klantgericht te werken. Een combinatie van meerdere van deze doelstellingen kan uiteraard ook.

Ontsnappingsroute 1: Om te weten wat als een succes zal worden beschouwd, moeten de parameters voor het welslagen op voorhand worden vastgelegd. Dit zal voor elk bedrijf anders zijn, misschien zelfs verschillend binnen elke afdeling en zeker verschillend afhankelijk van de reikwijdte van de technologische transformatie, die u aan het doorvoeren bent. Wat u ook vooropstelt, weet dat dit meer mag zijn dan enkel blijdschap omdat er niets fout of kapot is gegaan. Een sterk technologisch pilotprogramma is veeleer gekoppeld aan strategische bedrijfsdoelstellingen en niet zozeer aan een functionele checklist. U bent pas op succes voorbereid wanneer 1) alle leidinggevenden aan boord zijn met duidelijk vooropgestelde doelen en 2) u over een gedetailleerd traject en verantwoordingsmatrix voor schaalvergroting op lange termijn beschikt.

Niet voorzien op succesvolle uitrol → Ontwerp voor schaal, niet voor mislukking

Valkuil 2: Uw pilot zal zeker enige tijd in ‘het pilotvagevuur’ doorbrengen als u in het begin niet van plan was om te slagen. Als u geen succes verwacht, betekent dit dat u ook niet bent voorbereid op de veranderingen die noodzakelijk zijn om onmiddellijk van het succes te profiteren. De initiatiefnemers worden geconfronteerd met een berg vragen en beslissingen, waar ze niet op voorbereid zijn wanneer er een bredere implementatie komt. Projecten hebben nood aan een vervolgvisie: wie zal het implementatieteam of de taskforce vormen, waar zullen de toegewezen middelen of het budget voor het geschaalde project vandaan komen, hoe moeten benchmarks worden gemeten, moeten er zinvolle KPI's worden vastgesteld,... Bij dergelijke pilots wordt heel vaak niet eens nagedacht over de vereisten voor een veranderingsmanagement of over training om de uitrol te begeleiden. Als de mening van iedereen is ‘het werkt, wat nu?’, dreigt de pilot langzaam maar zeker uit te doven.

Ontsnappingsroute 2: Ontwerp de pilot met succesvisie (lees schaalvergroting en voorbereiding) in gedachten. Plan en ontwikkel het project niet met de bedoeling kleinschalig te blijven of als een doodlopende straat. U hoopt niet alleen dat de pilot een succes wordt, u verwacht dat ook. Dus u bereidt middelen, kapitaal en activiteiten voor in functie van de verwachte schaalvergroting. Stel vragen en neem beslissingen die zijn afgestemd op een volledig geïmplementeerde en grootschalige realisatie. Welke teams zullen moeten meewerken aan het pilotprogramma? Welke processen moeten herzien of gestroomlijnd worden om te integreren met het nieuwe programma? Wie in welke relevante afdeling is verantwoordelijk voor de uitbreiding van het pilotprogramma? Vergeet ook het allerbelangrijkste niet :hoe weten we of het werkt (door scorebenchmarks op te stellen voor de resultaten van het proefprogramma, die duidelijk aangeven of het programma effectief is of niet en of dat het programma onderweg of tijdens de implementatie moet worden aangepast)?

Te veel  focus op functionaliteit → Gebruik bewezen ‘off-the-shelftechnologie’

Valkuil 3: Veel M4.0-pilootprojecten belanden in het vagevuur door een te grote tunnelvisie op de nodige technische functionaliteit, die vereist is om de specifieke behoeften te voldoen. Hoewel dergelijke aandacht noodzakelijk is, kan ze in de weg staan van echte vooruitgang en schaalvergroting. Feit is dat bestaande AI, IoT en de bijbehorende hard- en softwareoplossingen meestal reeds voor handen zijn en hun functionele maturiteit al in andere bedrijven bewezen werd. Ontwikkel geen eigen nieuwe apparaten, hard- of software, wanneer er off-the-shelfcomponenten, die hun degelijkheid en kwaliteit reeds aantoonden, beschikbaar zijn om snel uw pilot te bouwen (voorzie uiteraard wel een schaalmogelijkheid) in plaats van vast te zitten aan op maat gemaakte ontwerpen en hardware, die bij de uitrol overbodig worden. Software, die technisch verder opgewaardeerd moet worden, buitensporig onderhoud vereist of niet kan meegroeien met uw bedrijf, creëert achterstand. Dat betekent uiteraard ook dat bepaalde organisatiestromen ingrijpend moeten veranderen om een schaalbaar eindresultaat te bereiken. Doet u dit niet, dan lopen kosten op de lange termijn alleen maar op en worden uw transformatiedoelstellingen verlamd.

Ontsnappingsroute 3: Steek voldoende tijd in het onderzoek naar de geschiktheid van de beschikbare technologie voor uw specifiek doel. Ga tevens na of uw implementatiepartner over voldoende expertise in M4.0-integraties beschikt. De functionaliteit van elke technologie kan (en moet) constant worden opgewaardeerd en verfijnd (door het juiste team). De integrator zorgt er verder best voor dat dit met de minst mogelijke storingen en aversie gebeurt. Focus u dus niet enkel op de technische mogelijkheden, maar eerder hoe de M4.0-pilot toegevoegde waarde en strategische objectieven oplevert. Het is tevens de uitgelezen kans om onderzoek te doen, nieuwe contacten te leggen en relaties te ontwikkelen met branchegenoten, technologiepartners en gelijkaardige M4.0-‘thinktanks’, die met hun competenties het project helpen sturen.

Culturele misstappen → Level the human nature playing field

Valkuil 4: Er is instinctief altijd afkeer voor verandering bij mensen in uw organisatie, want deze transformatie kan dagdagelijkse taken, verantwoordelijkheden en zelfs doorgroeiambities ontwrichten. Wees voorzichtig hoe u de wijziging en de bijbehorende training presenteert (over processen, technologie, taken en maatregelen) om de meest nauwkeurige resultaten te bekomen. Pas op voor het Hawthorne-effect; mensen gaan hun gedrag veranderen als ze merken dat hun reacties worden geobserveerd en vermoeden dat er iets zal wijzigen. Dit gebeurt bij enquêtes, klinische proeven en ook bij uw technologisch proefprogramma. Als de pilot te vrijblijvend of te beperkt wordt gepromoot, kan dit leiden tot een te zwakke ondersteuning van het project. In dat geval krijgt u te maken met negatieve beoordelingen en een slechte aanpassing door uw team, omdat u niet de juiste verwachtingen communiceerde of uw gebruikers de pilot niet op een spontane manier liet uitproberen. Het omgekeerde gebeurt echter ook, testresultaten worden onterecht opgesmukt, omdat investerende belanghebbenden en ambassadeurs absoluut willen dat hun pilot succesvol is. Essentieel is dus een goed evenwicht tussen het begrijpen van de doelstellingen en de intentie van de pilot, het valoriseren van het effect van de pilot en het zorgvuldig en duidelijk communiceren van de vooruitgang, resultaten en volgende stappen die voorzien zijn.

Ontsnappingsroute 4: Om hier vorderingen te boeken, moet u zich op het speelveld van de culturele, sociale en psychologische processen begeven. Concreet betekent dit dat de kadering van het project cruciaal is om vooringenomenheid te vermijden: opteer in plaats van de term ’pilot’ voor een gewichtigere benaming zoals ‘Solution 1’. Geef tevens de impressie dat dit een langetermijnoefening is en dat het ergens heen gaat. Zorg er bovendien voor dat u buiten het pilotteam op sterke ambassadeurs en dito communicatie kan rekenen om een waardevol effect op uw adoptieniveaus te creëren. Ga moeilijke gesprekken niet uit de weg (bijvoorbeeld, het onderwerp van M4.0 en het verlies/scheppen van banen bij medewerkers is nog steeds een heikel item) en bouw proactieve feedbacksessies in uw pilootprogramma in.

In het ‘pilotvagevuur’ belanden met uw project is een reëel risico, maar dat mag u niet weerhouden om nieuwe projecten te ondernemen. Met de juiste aanpak en parameters kunnen grote veranderingen met succes worden doorgevoerd in grotere organisaties mét succesvolle resultaten. Bij veel partners bestaan er defensieve methodes om dat te vermijden en offensieve strategieën die bij een bredere uitrol kunnen worden toegepast. Op die aspecten gaan we in één van de komende nummers dieper op in.